Интервью по компетенциям — что это такое и как провести? Инструкция по тестированию на оценку компетентности Тестирование на оценку компетенций
«КАДРОВИК.РУ» № 6, 2011 г.
Валерий Чемеков, канд. психолог. наук, г. Москва
Для построения эффективной системы оценки персонала в организации необходимо разработать универсальную модель компетенций, которая должна быть применима к любой деятельности в компании. Кроме того, потребуется разработать адекватный этой модели инструментарий оценки и, наконец, описать правила принятия кадровых решений по итогам оценки.
В зависимости от объекта изучения все виды оценки можно разделить на две категории – групповые и индивидуальные. Индивидуальная диагностика включает:
- оценку компетенций для принятия решений при приеме на работу или назначении на вышестоящую должность;
- оценку личностных качеств для разрешения психологических проблем работника и налаживания его взаимоотношений с коллегами;
- оценку потенциала работника для определения направлений его развития, карьер ного продвижения.
- оценка свойств группы, взаимоотношений ее членов;
- оценка корпоративной культуры.
Современные методы оценки персонала в компании
В корпорациях сегодня используется довольно широкий набор средств, который по мере развития технологий оценки и повышения требований к кадровым службам все время пополняется. Наиболее популярны следующие методы:
- тесты и психологические опросники;
- изучение биографических данных и профессионального пути (Track Records);
- экспертная оценка;
- наблюдение;
- интервью;
- оценка результативности;
- асессмент-центр (центр оценки).
Целям оценки базовых и профильных компетенций, поведения работника в производственной ситуации и в команде более всего отвечают тесты (опросники) и асессмент-центр. Источниками информации для исследования специальных компетенций являются резюме и анкета кандидата, которые относятся к методам изучения биографических данных и профессионального пути.
Другие методы играют, как правило, вспомогательную роль и используются в случаях, когда возможность применять тесты и центр оценки отсутствует.
Тесты разделяют:
- на личностные;
- тесты способностей;
- тесты интеллекта.
В последнее десятилетие в отечественной кадровой практике наблюдается всплеск активности в использовании тестов всех перечисленных категорий. При этом картина довольно пестрая. У оценщиков еще пользуются популярностью, казалось бы, уже ушедшие в прошлое, узконаправленные методики «Прогрессивные матрицы Равена», «Корректурная проба», «Компасы», EPI Г. Айзенка. Вместе с тем все большее место в деле отечественной оценки занимают новинки – MBTI, OPQ, CPI, «360 градусов».
Тесты интеллекта
Тесты интеллекта позволяют оценивать различные стороны интеллектуальной деятельности (умение анализировать, обобщать, выделять главное, классифицировать и т. д.), что делает их более эффективными и информативными по сравнению с классическим тестом IQ. Они до сих пор активно применяются – считается, что их корреляция с успешностью деятельности наиболее высока. Нередко они принимают форму профессиональных тестов или тестов способностей: задачи формулируются на материале конкретной компании, моделируются реальные ситуации в экономике, продажах и логистике организации.
Вместе с тем тесты интеллекта – наиболее «острые»: любой человек может примириться с выводом о своей низкой стрессоустойчивости, но информация о низком уровне собственного интеллекта для испытуемого травматична.
Тесты способностей и профессиональные тесты
Тесты способностей в корпоративной практике чаще всего применяются в форме профессиональных тестов, хотя и сохраняют самостоятельное значение для выявления потребности в обучении, профессиональной ориентации, способности к развитию и используются в центрах оценки. Прямо или косвенно они связаны с оценкой интеллекта, нередко в батареях тестов способностей применяют многошкальные тесты интеллекта.
Основной недостаток тестов способностей и профессиональных тестов – трудность в изготовлении. Их разработка по силам компаниям, профессионально занимающимся оценкой персонала. Если у организации нет возможности оплачивать такие услуги, она вынуждена будет довольствоваться доступными простыми методиками.
Личностные тесты
Личностные тесты наиболее широко распространены. Их принято разделять на формализованные и неформализованные (описательные). К первой группе относятся все тест-опросники, ко второй – проективные методики. Последние не могут применяться при групповом тестировании – качество интерпретации данных зависит от уровня подготовки специалиста, а результаты тестирования несравнимы.
Тесты бывают одношкальные и многошкальные. Для диагностики набора компетенций понадобится и набор соответствующих методов. Если в профиле компетенций семь наименований, то потребуются семь одношкальных тестов. Вероятность того, что такие тесты найдутся, очень мала.
К тому же, как правило, испытуемому труднее заполнить батарею коротких тестов, чем один – пусть даже с тем же количеством вопросов. Поэтому легче и удобнее применить многошкальный опросник, результаты которого можно использовать не только для диагностики компетенций, но и для иных задач, которые могут быть сформулированы позднее в ходе работы протестированного сотрудника.
Центр оценки
Сегодня более известно название Assessment Centre (асессмент-центр), чем Development Centre. Последний метод отличается целями – он позволяет выявить способности испытуемого и определить направления его развития.
Асессмент-центр изначально предназначался для оценки способности кандидата занять высшие руководящие должности.
Сегодня эта грань стерта, и метод центра оценки (ЦО) применяют для:
- оценки пригодности рядового работника занять руководящую должность;
- определения пригодности кандидата к должности при подборе;
- выявления направлений обучения и карьерного развития испытуемого;
- периодической аттестации персонала.
Таблица 1
Примечание: * – основная компетенция, оцениваемая в упражнении ; ** – дополнительная компетенция .
Суть ЦО – изучить поведение испытуемого в условиях, максимально приближенных к реальной деятельности. Нередко это выглядит как деловая игра, где участников оценивают эксперты-наблюдатели. Чаще исследование по методу ЦО представляет собой набор отдельных симуляций (процессов, упражнений), тестов способностей и личностных тестов . В табл. 1 приведен пример матрицы критериев-упражнений ЦО. Помимо указанных упражнений применялась методика оценки компетенций OPQ.
Упражнения подбираются таким образом, чтобы симулируемые ими компетенции частично дублировались. Одна компетенция должна симулироваться не менее чем в двух процессах.
Работа с ЦО может длиться от пары часов (мини-асессмент) для кандидатов на рядовые должности и до нескольких дней для высших руководителей.
Выделяют следующие этапы подготовки ЦО:
- определение модели компетенций и целей оценки;
- подбор готовых или разработка новых корпоративных симуляций и кейсов для программы оценки;
- разработка инструкций и описаний оцениваемых компетенций для участников (см. приложение 1);
- разработка инструкций и оценочных листов для экспертов к каждому упражнению с критериями оценки;
- подбор тестов для оценки отдельных компетенций;
- выбор, приглашение и подготовка экспертов;
- подготовка раздаточных и расходных материалов;
- разработка программы ЦО;
- выбор, приглашение и инструктирование участников оценки.
Пример программы асессмента приведен в приложении 2. Важным разделом здесь является тайм-лист – четкий график каждого процесса. Границы времени в ЦО выступают и как дополнительный фактор оценки таких способностей участника, как самоорганизация, устойчивость к «стрессу дефицита времени». В графике отмечается «прикрепление» экспертов к участникам, перемещение участников по аудиториям и пр.
Значимым элементом системы является подготовка экспертов для минимизации субъективизма. Эксперты тренируются в однозначной интерпретации проявляемых компетенций.
Как правило, с одним испытуемым работают два эксперта. Оцениваются все видимые поведенческие реакции без домысливания и интерпретаций. Обычно для быстрой фиксации потока наблюдений используется совокупность символов.
Основные недостатки ЦО – его высокая стоимость, большие затраты времени и организационных усилий. Вместе с тем данный метод считается наиболее валидным из всех средств оценки.
С точки зрения соотношения цены и качества, а также из соображений компактности инструмента многошкальные тесты-опросники представляются более оптимальными.
Личностные тесты в оценке компетенций
Тесты и опросники являются самыми популярными инструментамм. Традиционно для прогноза успешности используются многошкальные опросники – тест-опросник Р. Б. Кетелла (16PF), MMPI, CPI, которые могут применяться как при целостном, так и при личностном подходе.
На протяжении последних десятилетий в кадровой сфере или среди руководителей компаний возникают критические замечания в отношении личностных тестов, например такие:
- Это американские тесты, которые не применимы к нашим условиям.
- Эти тесты устарели.
- Из-за большого объема вопросов нагрузка на испытуемого оказывается чрезмерной.
- По несколько раз в разных формулировках задаются вопросы об одном и том же.
- Несмотря на множество вопросов, тесты способны охарактеризовать человека лишь по 10–20 параметрам.
- К одному человеку нельзя применять один и тот же тест несколько раз.
Ответы на подобные возражения выходят за рамки этой статьи. Стоит лишь заметить, что такие суждения несостоятельны, и в среде профессиональных психологов данные методы пользуются уважением .
Отдельного комментария заслуживает метод MMPI. Он заслужил устойчивую славу клинического средства исследования, но вместе с тем наиболее широкое распространение он получил именно в кадровой сфере. Шкалы, которые слывут «клиническими», в умелых руках способны оказать хорошую помощь в поиске противопоказаний и скрытых угроз.
Многошкальные тесты и целостный подход
Реализация целостного подхода предполагает создание на большом статистическом материале такого инструмента (испытания, теста, опросника), который, не «дробя» личность на отдельные компетенции и полезные качества, позволяет сделать вывод о пригодности кандидата и спрогнозировать его успешность.
В рамках целостного подхода на основе тест-опросника 16PF создаются :
- эталонные профили – профили наилучшего представителя для данной профессии;
- индексы успешности – тестовые оценки, составленные на основе весов первичных факторов тест-опросника.
В первом случае для прогноза успешности кандидата сравнивают его профиль с эталонным профилем, который присущ самым успешным представителям профессии. Для этого вычисляют корреляцию 16 значений теста испытуемого с 16 значениями эталонного профиля, и по ее величине делают вывод по степени пригодности.
Во втором случае вычисляют числовое значение индекса по формуле, выведенной посредством регрессионного анализа. Так, например, индекс успешного полицейского таков: 0,47 × A – 0,35 × (F + L) + 0,23 × (Q2 + Q3) + 9,41. А индекс успешного розничного продавца выглядит так: 0,44 × А – 0,33 × L – 0,44 × Q2 + 0,22 × H – 0,22 × E – 0,22 × Q4. Полученная величина сравнивается с критериальным значением или с интервалом. Критериальные значения для приведенных примеров составляют 5,09 и 5,56 соответственно. Интервалы расшифровываются таким образом:
- 0–2,9 – пригодность ниже необходимой (кандидат не рекомендуется для данной должности);
- 3,0–4,7 – минимальная пригодность (кандидат рекомендован при дефиците на рынке рабочей силы);
- 4,8–6,9 – пригодность достаточна (выше средней);
- 7,0–8,0 – пригодность высокая.
При прогнозе профессиональной успешности на основе многошкальных опросников MMPI и CPI, как правило, используется иной способ, который соответствует принципам этих методов. Он заключается в разработке шкал на основе статистического анализа результатов опросов так называемых «контрастных групп» испытуемых. Исходный опросник заполняют две группы людей:
- обладающие искомым качеством или успешно осуществляющие деятельность в определенной сфере;
- не имеющие таких характеристик. Из тех вопросов, на которые обе группы дают устойчиво различающиеся ответы, составляют новую шкалу. Однако такие шкалы не публикуются и не находят широкого применения – их можно использовать только в тех организациях, в которых они создавались.
Успешность компании зависит не только от профессиональных умений работников, но и от их соответствия ценностям, корпоративной культуре, от их способности ужиться с руководством. Поэтому полученная шкала выявляет соответствие испытуемого и этим особенностям.
При интерпретации результатов такого тестирования невозможно определить, за счет каких качеств тестируемый будет эффективным сотрудником.
Многошкальные тесты и компетентностный подход
Многошкальные методики показывают свою эффективность при необходимости подобрать средства диагностики набора компетенций. Так, к методу MMPI (10 основных шкал) разработано более 400 дополнительных шкал. Многие из них доступны для отечественных психологов-практиков .
Зачастую дополнительные шкалы MMPI носят названия компетенций, например: «Черты ответственности», «Адвокатский тип личности», «Доминирование», «Зависи мость», «Общая плохая приспособляемость», «Интеллектуальная эффективность», «Импуль сивность» и др. (см. приложение 3).
Метод CPI (20 основных шкал) – инструмент сравнительно новый, приложений к нему столь много, однако они существуют. Вот примеры дополнительных шкал CPI: «Менеджерский потенциал», «Направленность на работу», «Индекс лидерского потенциала» и др. (приложение 4).
Тест-опросник 16PF имеет 16 шкал, 4 вторичных фактора, дополнительных шкал к нему нет. Пожалуй, этот метод наиболее удобен, он часто применяется на практике для диагностики компетенций (приложение 5).
Приведенная в приложении 6 матрица компетенций-тестов демонстрирует, как можно сопоставить компетенцию и основную шкалу каждого из обсуждаемых опросников.
Система оценки и решение кадровых задач
Управление персоналом в организации связано с решением следующих основных задач:
- оценка пригодности кандидата;
- обучение;
- карьера и перемещение;
- нематериальная и материальная мотивация.
Таблица 2
| Матрица для принятия кадровых решений | ||||
|---|---|---|---|---|
| Оценка компетенций | ||||
| низкая | средняя | высокая | ||
| Оценка результативности |
низкая | Требуется принять решение о пребывании работника в компании | Требуется принять решения о пригодности или подыскать адекватное место работы | Возможен перевод на экспертную работу. Рекомендовано дополнительное премирование |
| средняя | Требуется принятие решения о пригодности или подыскать адекватное место работы | Необходимо направить на обучение и коучинг для повышения эффективности | Необходимо направить на коучинг или тренинг эффективности | |
| высокая | Требуется обучение | Есть резервы для развития знаний | Максимум достижений (опасность выгорания). Возможно дополнительное премирование | |
Невозможно решить их на основании выводов о развитии одних лишь компетенций. Допустим, что оценка показала высокий уровень развития компетенций, однако результативность работника на практике оказалась невысокой. В этом случае было бы опрометчиво после успешной аттестации повышать зарплату, не учитывая реальную эффективность сотрудника. Можно сказать, что компетенции – это потенциал работника, а его результативность – показатель того, насколько он смог реализовать свой потенциал.
Поэтому в системе оценки персонала следует учитывать и его результативность.
Оценка результативности может быть ежемесячной, поквартальной и годовой.
Пример ежегодной оценки – KPI, которая основана на объективных и измеримых показателях деятельности. Ежемесячная оценка не всегда может использовать объективные показатели – едва ли их можно получить за такой малый промежуток времени. В этом случае для оценки эффективности применяют формальные, косвенные параметры:
- процент выполнения задач за период;
- срок выполнения задач;
- качество исполнения.
Оценки выставляются непосредственным руководителем работника экспертно. Некоторые корпоративные информационные системы и ERP имеют модули постановки задач и контроля их исполнения. Руководитель может с помощью встроенных средств оценивать качество выполнения задачи, система же учитывает процент и сроки выполнения. Ежемесячные оценки легко превращаются в годовые. Другое их достоинство – в том, что они сравнимы, независимо от содержания деятельности работника и его ранга, тогда как KPI могут устанавливаться не для всех работников и зачастую бывают несравнимыми.
Располагая оценочными данными о компетентности и результативности работника, можно выстроить матрицу для принятия кадровых решений (табл. 2). В этом примере матрица содержит лишь примеры предписаний для действий с персоналом. Реальная матрица может иметь не менее 4 градаций по каждому из измерений, а также подробные предписания в сфере карьеры, мотивации, обучения, источниками для которых служит кадровая политика организации. Эти предписания закрепляются в нормативных документах, регламентирующих кадровые бизнес-процессы.
Итак, чтобы выстроить систему оценки персонала, необходимо:
- сформулировать требования;
- выбрать средства оценки компетенций;
- объединить методы оценки как компетенций, так и результативности;
- определить кадровую политику;
- утвердить регламенты кадровых процессов.
Теперь у специалиста есть возможность идти дальше – создавать более эффективные и компактные методы оценки и прогноза успешности деятельности, а именно тесты по технологии «контрастных групп».
Приложение 1
Пример инструкции по самопрезентации
САМОПРЕЗЕНТАЦИЯ
Мы часто вынуждены рассказывать о себе клиентам, коллегам, работодателям и другим людям, от решения которых что-то зависит в нашей судьбе. В зависимости от того, насколько искусно мы это делаем, зависит исход нашего дела. Самопрезентация – элемент деятельности представителей публичных профессий, к числу которых, безусловно, принадлежит и ваша. Этим обусловлены цель и содержание упражнения, направленного на отработку навыков презентации.
Цель – продемонстрировать перед аудиторией навыки устного публичного выступления, в котором необходимо представить самого себя и свои достоинства окружающим, произвести на них необходимое впечатление.
Задачи, которые надо решить в ходе самопрезентации:
- рассказать о себе и своих достижениях, выгодно их подать, подчеркнуть свой профессионализм;
- сообщить о собственных недостатках;
- выстроить выступление таким образом, чтобы оно было:
- цельным;
- последовательным;
- не выходящим за рамки отведенного времени;
- публично значимым, т. е. ориентированным на аудиторию.
Процедура
- Каждый участник готовит выступление. Последовательность изложения может быть любой, но сообщение обязательно должно содержать следующую информацию:
- Имя (отчество), фамилия, место работы и должность в настоящее время.
- Описание карьеры, профессионального пути, достижения и неудачи.
- Почему я работаю в компании? (Что меня здесь привлекает, что удерживает, чего я жду от компании?)
- Моими сильными сторонами я считаю… (Я делаю лучше других… Что я делаю действительно хорошо – так это…).
- Я хотел бы научиться…, развить в себе…
- Свою карьеру на ближайшие пять лет я вижу…
- Личные данные и пр.
- Участники выступают по очереди, обращаясь к аудитории и не используя записи.
- Участники дают друг другу обратную связь по итогам самопрезентации.
Оцениваемые компетенции
- Умение строить связанный рассказ, ясность и логичность изложения, способность выделить главное.
- Качество речи: красочность, разнообразие лексики, интонирование.
- Убедительность, способность заинтересовать и удерживать внимание.
- Способность управлять временем.
Время выполнения задания – 5 минут на человека. Время выступления фиксируется и контролируется.
Приложение 2
Пример программы асессмента
ПРОГРАММА
Комплексной оценки руководителей предприятий группы компаний
Цель оценки – определение уровня квалификации с целью выявления пригодности участников к должностям руководителей департаментов и выше.
Задачи оценки :
- оценить уровень cформированности управленческих навыков участников;
- определить управленческий потенциал участников;
- выработать рекомендации по карьерному перемещению участников;
- выявить участников для резерва выдвижения.
Состав участников – руководители уровня директора департамента предприятия и выше.
Оценщики – руководители и сотрудники подразделения управления персоналом, назначенные соответствующим приказом (распоряжением) согласно положению об оценке персонала.
Оцениваемые компетенции
| Название компетенции | Содержание компетенции |
| Базовые менеджерские навыки | |
| Лидерство | Умение убеждать, вдохновлять, объяснять цели и обучать, способность образовывать команду |
| Стратегическое планирование | Способность к перспективному видению, умение ставить перспективные цели и формировать ресурсы для организации достижения, разрабатывать стратегии |
| Коммуникативная компетентность | Навыки эффективного межличностного и делового общения, воздействия, взаимодействия с партнерами, подчиненными и руководством |
| Организационная компетентность | Знания принципов и правил поведения в организации, тяготение к определенным ролям и позициям, способность вписаться в организационную культуру и соответствовать ей |
| Управление временем | Навыки планирования и оптимального использования рабочего и личного времени, распределения своих ресурсов между повседневной рутиной и долгосрочными задачами |
| Делегирование ответственности | Навыки определения, разделения и передачи полномочий сотрудникам, контроля ответственности |
| Представительские навыки | Навыки представительства и успешного продвижения интересов организации во внешней среде, умение формировать и поддерживать личный и корпоративный имидж, навыки переговоров и публичных выступлений |
| Навыки оперативного управления | |
| Ситуационное руководство | Навыки принятия решений, умение брать ответственность, консолидировать, распределять ресурсы, навыки оперативного управления производственным процессом |
| Управление персоналом | Комплекс навыков управления персоналом: подбирать и расставлять кадры, способность проводить тренинг и обучение, умение мотивировать, контролировать исполнение, управлять конфликтами |
| Управление совещаниями | Навыки организации, подготовки и эффективного проведения совещаний |
| Управление проектами | Планирование, распределение ресурсов для осуществления проектов в запланированные сроки, с заданной результативностью |
| Управление финансами | Умение формировать и распределять бюджеты, планировать расходы, рассчитывать прибыль, схемы финансирования, навыки составления технико-экономического обоснования, бизнес-плана, баланса |
| Управление информацией | Умение получать, обрабатывать, формировать, анализировать и обобщать информацию, делать правильные выводы, решать задачи, составлять документы |
Инструментарий оценки
- Стандартная форма, заполняемая каждым оценщиком, которая служит для оценки действий, компетенций и качеств участников.
- Квалификационные тесты и задания, нацеленные на оценку знаний и качеств,необходимых руководителю высокого уровня:
- «Квалификационный тест для руководителя»;
- «Управление финансами»;
- «Юридический тест»;
- психологические тесты;
- социометрический метод (выборы лидера и формирование команд);
- методика групповой оценки личности (с набором оцениваемых компетенций).
Задания и процессы (Case Study)
- Процесс «Самопрезентация».
- Задание «Доклад о состоянии Предприятия».
- Дискуссия «Эффективный менеджер».
- Basket Method: процесс «Работа с документами».
- Игра «Предприятие на рынке».
- Процесс «Кадровые решения».
- Процесс «Проект».
- Процесс «Совещание по итогам оценки или заданий / процессов».
Продолжительность – 16 часов, включая перерывы.
Численность участников – 8 человек.
Приложение 3
Тест MMPI
Приложение 4
Тест СPI
| ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ШКАЛЫ | ||
Приложение 6
Матрица компетенций-тестов
| Профильные компетенции | Наименование шкал | ||
| 16PF | MMPI | CPI | |
| 1. МОТИВАЦИЯ | |||
| 1.1. Ориентация на процесс/на результат | Q3 | / 78 | Ai |
| 1.2. Нормативная мотивация | G | L25 / 40 | V2 Re So |
| 1.3. Устойчивость к стрессу | C | 19 / 67 | Sc |
| 2. РЕШЕНИЕ ЗАДАЧ | |||
| 2.1. Уровень мышления для решения задач | B | - | Ie |
| 2.2. Широта мышления | M | 5 | In |
| 2.3. Готовность к изменениям, гибкость мышления | Q1 | 35 / 61 | Fx |
| 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ / ЛЮДЬМИ | |||
| 3.1. Уровень воздействия / лидерства | E | 40 | Do |
| 3.2. Контроль входящей информации | L | 6 | Sc |
| 3.3. Самостоятельность принятия решений | Q2 | 45 / 2 | Ai |
| 4. КОММУНИКАЦИИ | |||
| 4.1. Глубина коммуникаций | A | 8"5 / 03 | Sy |
| 4.2. Влияние и активность коммуникаций | H | 40"3 / 2 | Py |
| 4.3. Внешние/внутренние коммуникации | N | 03 | Gi |
| Специальные компетенции | Метод |
| 1. ОПИСАНИЕ РАБОТЫ | |
| 1.1. Иерархический уровень должности | Тест, резюме |
| 1.2. Должностные обязанности (функции) | Тест |
| 1.3. Содержание требуемых знаний | Резюме |
| 2. ОРАЗОВАНИЕ И ОПЫТ | |
| 2.1. Минимальный необходимый уровень образования | Резюме |
| 2.2. Минимальный необходимый опыт работы и навыки | Резюме |
| 2.3. Влияние на экономическую эффективность бизнеса | Тест, резюме |
| 3. УСЛОВИЯ ТРУДА | |
| 3.1. Условия работы | Психофизические и медицинские показания |
| 3.2. Вредные факторы работы | |
1 Баллантайн И., Пова Н. Центры оценки и развития. М.: HIPPO; 2003.
2 Лунев П. А. Роль психологических тестов в оценке персонала. Справочник по управлению персоналом 2003; № 8.
3
Tatsuoka M. M., Cattell R. B. Linear equations for estimating a person’s occupational profiles. The British journal of educational psychology 1970; № 40: 324–334.
Cattell R. B. Handbook supplement for form C of the sixteen personality factor test. Institute for personality and ability testing. Champaign, Illinois. 2nd edition; 1962.
4 Собчик Л. Н. СМИЛ (MMPI). Стандартизированный многофакторный метод исследования личности. СПб.: Речь; 2009.
Posted On 15.01.2018
Интервью покомпетенциям (поведенческое) — один из самых сложных и длительных видов интервью при отборе кандидатов. В отличие от ситуационного (кейс) интервью, когда кандидату проектируется гипотетическая ситуация и предлагается смоделировать свое поведение, интервью по компетенциям оценивает только его реальный опыт. Вопросы открытого типа подразумевают развернутый ответ и обычно начинаются со слов «Вспомните случай…», «Расскажите о том, как Вы…» и т.д. Наиболее часто данный тип интервью используется при поиске кандидатов на управляющие позиции, но может применяться и как способ отбора соискателей на самые разные должности.
Что это такое – интервью по компетенциям и пример предполагаемых вопросов
Также данная техника собеседования эффективна при подборе молодых специалистов и при отборе сотрудников компании для формирования кадрового резерва. Метод поведенческого интервью требует тщательной подготовки со стороны интервьюера: проработка модели компетенций, выбор вопросов для их оценки, составление оценочного листа.
Рассмотрим для начала определение понятия «компетенция». Это характеристика, личностная особенность, способность, позволяющая человеку эффективно выполнять определенную работу. Модель компетенций — набор качеств, который принят для оценки персонала на ту или иную должность.
Итак, для начала необходимо разработать модель компетенций. В качестве прикладного инструмента бывает достаточно 7-10 характеристик. Например, какие компетенции должны быть у успешного управленца?
- Лидерство
- Способность к планированию и организации
- Способность принимать решения
- Коммуникативные навыки
- Стрессоустойчивость
- Аналитические способности
- Умение работать в команде, делегировать полномочия
- Многозадачность
Каждая компетенция имеет перечень поведенческих проявлений. Например, лидерство: кандидат ставит ясные и достижимые цели, мотивирует подчиненных, помогает им преодолеть трудности, умеет брать на себя ответственность за работу других людей, способен принимать непопулярные решения. Далее нужно составить список вопросов для проверки каждой компетенции и анализа поведенческих проявлений. При подготовке вопросов следует учитывать:
- Были ли у кандидата возможности продемонстрировать навыки и качества, соответствующие той или иной компетенции.
- Как кандидат сам оценивает проявление у себя данной компетенции.
- Как кандидат оценивает проявление интересующего нас качества в сравнении себя с другими людьми.
- Как, по мнению кандидата, другие люди оценивают его по данному параметру.
- Ведет ли кандидат он рассказ от первого лица. Нам важно получить информацию именно о его опыте, а не об опыте его коллег или команды.
- О чем кандидат избегает говорить.
- Какие выводы он себя делает, как описывает завершение ситуации.
Приведем пример вопросов для проверки компетенции «Планирование и организация»:
- Опишите Ваш опыт в планировании и реализации проектов.
- Расскажите, как Вы рассчитывали бюджет этого проекта.
- Как Вам удалось организовать работу по данному проекту?
- Какие трудности у Вас возникли при его реализации?
- Оцените свои сильные стороны, которые помогли Вам реализовать проект.
- Каковы были результаты проекта, осуществленного под Вашим руководством, а отличие от проектов, которыми руководили Ваши коллеги?
- Как и кем оценивались Ваши организаторские способности?
Западный консультант по карьерному росту Арлин С. Хирш в своей книге «101 проверенный рецепт для организации и планирования вашей карьеры» приводит список самых популярных вопросов для интервью по компетенциям.
Расскажите мне о том, как вы:
- Эффективно выполнили работу под прессингом.
- Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.
- Использовали свои творческие способности для решения проблемы.
- Пропустили очевидное решение проблемы.
- Убедили членов команды работать по вашей схеме.
- Не смогли вовремя завершить проект.
- Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.
- Отчитались о хорошо сделанной работе.
- Должны были принять ответственное решение при нехватке информации.
- Были вынуждены принять непопулярное решение.
- Должны были приспособиться к сложной обстановке.
- Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.
- Чувствовали неудовлетворение от собственного поведения.
- Использовали свои личностные качества для достижения цели.
- Общались с разгневанным клиентом.
- Представили успешное решение или проект.
- Преодолели сложное препятствие.
- Переоценили или недооценили важность чего-либо.
- Устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом.
- Выиграли или потеряли важный контракт.
- Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям.
- Выбрали неправильное решение.
- Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.
- Отвергли хорошую работу.
- Были отстранены от работы.
В России используется несколько западных методик проведения поведенческого интервью.
Заместитель генерального директора кадрового холдинга «Ancor», автор книги «Техники успешного рекрутмента», Татьяна Баскина описывает две самые популярные — STAR и PARLA.
STAR (Situation — Target — Action — Result) подразумевает такую логику вопросов:
- S — о конкретной ситуации из прошлого опыта кандидата.
- T — о стоявшей перед кандидатом цели/задаче.
- А — о предпринятых им действиях для достижения цели.
- R — о достигнутом результате.
PARLA — (Problem — Action — Result — Learned — Applied):
- Р — о конкретной проблемной ситуации из прошлого опыта кандидата.
- А — о предпринятых им действиях для решения проблемы.
- R — о достигнутом результате и трудностях, с которыми он столкнулся.
- L — о том, чему научился на примере данной ситуации.
- A — о том, какие сделал выводы и как применял полученный опыт.
Интерпритация результатов поведенческого интервью более эффективна, если в процессе собеседования использовались оценочные бланки, в которых прописывается список проверяемых компетенций и шкала для оценки поведенческих индикаторов, состоящая обычно от 3 до 5 баллов. Действительно, развитая компетенция проявляется во многих поведенческих факторов. Пример оценочного бланка:
Что представляет собой интервью по компетенциям?
ДИАГНОСТИКА КОМПЕТЕНЦИЙ
Компетенция: Убедительность в общении.
Приходилось ли вам вести переговоры (беседу) с клиентом (человеком) сложным и непредсказуемым? Расскажите о каком-нибудь ярком случае. Чем именно он запомнился Вам? Чем он закончился?
Расскажите о ситуации, когда Вам пришлось быть убедительным и «продать» Вашу идею кому-либо?
Расскажите о ситуации, когда Вам надо было представить предложение человеку, который мог принять решение, и вы успешно это сделали?
Убедите меня в том, что Вас нужно взять на нашу работу.
Компетенция: Настойчивость.
Вопросы для выявления компетенции:
Часто ли у Вас возникают сложные задачи, требующие от Вас напряжения сил и заканчивающиеся удачей? Приведите пример.
Расскажите о реальной ситуации из Вашего опыта, когда Вы, проявив необходимую настойчивость, достигли результата в практически безнадежной ситуации. Как Вы рассуждали? Опишите последовательность Ваших действий.
Можете представить себе ситуацию, когда Вы скажете: «Нет, это невозможно сделать!»? Был ли у Вас подобный опыт? Приведите пример ситуации, когда Вам надо было преодолеть большие препятствия для того, чтобы добиться цели.
Расскажите о цели, которую Вы поставили перед собой, и достижение которой заняло много времени.
Какое самое трудное препятствие Вы преодолели на работе (в школе/и т.д.) Как вы с этим справились?
Что вы считаете самым большим достижением (на работе, в школе и т.д.)
Какую самую тяжелую работу Вам пришлось выполнить, чтобы добиться вашей цели?
Тест: Потребность в достижении
Компетенция Умение работать в команде.
Вопросы для выявления компетенции:
Как обычно строилась работа и отношения в коллективе, в котором Вы работали раньше?
Была ли принята помощь друг другу, готовность заменить другого в случае необходимости, если это работало на общую цель и т.д.
Расскажите о ситуации, когда вам пришлось преодолеть конфликт?
Приведите пример, когда Вам удалось создать и поддерживать хорошие отношения с другими людьми, хотя у них была другая точка зрения.
Расскажите о ситуации, когда Вы были членом группы. Достигала ли Ваша группа поставленной цели? В чем состояла ваша личная задача?
Расскажите о случае, когда Вам надо было преодолеть какую-либо неприятную ситуацию в отношениях с другими людьми.
Компетенция Обучаемость.
Вопросы для выявления компетенции:
Стремление к обучению.
1.) Расскажите о ситуации, когда Вам хотелось научиться чему-нибудь новому? Приступили ли Вы к осуществлению своих планов? Каких результатов вы достигли?
Как эти знания помогли вам жизни?
2.) Чему бы в данный момент вы хотели бы научиться?
3.) Как вы считаете, какие свои умения и навыки вам нужно совершенствовать? ,
Способность к обучению.
Тест: Интеллектуальная лабильность.
Компетенция: Стрессоустойчивость.
Методы для выявления компетенции:
Попросить продать что-нибудь необычное.
Продайте мне ваш синяк! (хорошее настроение, брюки, цвет глаз и т.д.)
1.) Тест на стрессоустойчивость
2.) Тест на Стрессоустойчивость С. Коухена и Г. Виллиансона.
3.) Бостонский Тест на Стрессоустойчивость.
4.) Тест на сттрессоустойчивость для менеджера по продажам.
Компетенция: Культура вербального общения.
Оценка для выявления компетенции:
2.) Кандидат обладает четкостью речи, - слова хорошо проговариваются, каждое слово понятно, окончание и слоги не проглатываются.
3.) Речь выразительна – присутствуют паузы, меняется интонация, делается акцент на тех или иных словах.
4.) Правильно ставиться ударение, отсутствует акцент.
Речь доступна, понятно, о чем говорит кандидат.
Скорость речи средняя, не слишком быстрая и не слишком медленная.
Кандидат обладает богатством речи – обладает большим словарным запасом.
Компетенция: Работоспособность
Тест Э. Ландольта для определения работоспособности.
Тест «Уровень работоспособности и выносливости».
Компетенция: Эмпатия
Вопросы для выявления эмпатии:
Был ли в вашей жизни случай, когда вы бескорыстно помогли другому человеку? Опишите его.
Что вы чувствуете по отношению к людям, которые обращаются за помощью?
Блоки вопросов для интервью по компетенциям
Кто последний раз обращался к вам за помощью? Как вы отреагировали?
Вспомните, когда последний раз вы видели слезы другого человека. Что вы при этом испытывали?
Расскажите о случае, когда был выбор между вашими интересами и интересами другого человека. Как вы поступили?
Как вы считаете, нужно помогать человеку советом или он сам должен справляться со своими трудностями? Почему?
Тест Мехрабиена, Н. Эпштейна
Компетенция: Ориентация на результат
Вопросы для выявления компетенции:
Приведите пример из своей жизни, когда вам важно было достигнуть определенного результата. Каким образом вы пытались его достичь, что для этого делали? Сколько было затрачено усилий? Что вы при этом чувствовали? Насколько важен вам был сам результат, после того, как вы его получили?
Что вам лично интереснее, захватывающий процесс или окончательный результат?
Тест ОФ. Потемкиной
Компетенция: Исполнительность
Вопросы для выявления компетенции:
Приведите пример из вашего прошлого опыта работы, когда вы не могли в полном объеме выполнить свои обязанности. Объясните почему.
Расскажите о ситуации, когда вы не были согласны с тем, что вы делаете. Как вы разрешали данный вопрос.
Как вы считаете, должен сотрудник безоговорочно следовать полученным инструкциям или может вносить в них свои изменения?
Опишите случай, когда вы старательно выполняли обязанности, которые вам не хотелось выполнять.
Расскажите, какие обязанности вы выполняете систематически. Насколько старательно вы их выполняете?
Как Вы сами оцениваете такое качество как исполнительность?
Коммуникабельность
Методы выявления компетенции:
Точно отвечает на задаваемые вопросы (или пытается говорить обо всем сразу?)
Выражает ясно и кратко свои мысли (или говорит много и непонятно?)
Является сфокусированным и убедительным (или, напротив, он не имеет четкого мнения и не подчеркивает свою точку зрения)?
Задает вопросы касающиеся работы, интересующий его информации.
На собеседовании кандидат ведет себя открыто, дружелюбно, не скованно
Поза открытая
Взгляд прямой
Вопросы:
Скажите, трудно ли Вам знакомиться с новым человеком? Приведите пример, когда вы самостоятельно инициировали знакомство.
Расскажите о конфликте, который случился с вами недавно. Как Вы вышли из этой ситуации?
Расскажите о ситуации, когда вы были в центре внимания. Что вы при этом чувствовали?
Как Вы относитесь к людям других национальностей? Почему?
У Вас были друзья (приятели) на предыдущей работе? Вам нравился ваш коллектив? В жизни у вас много друзей?
Как вы считаете, Вы умеете располагать к себе людей? Каким образом Вы этого достигаете?
Тест на коммуникабельность.
Ранжирование компетенций
Коммуникабельность
Стрессоустойчивость
Работоспособность
Обучаемость
Культура вербального общения
Ориентация на результат
Умение работать в команде
Настойчивость, Целеустремленность
Убедительность в общении
Исполнительность
Инструкция по тестированию на оценку компетентности
По методике FBBM оценке подлежат следующие мотивы:
По результатам тестирования будет сформировано 4 отчёта по каждому респонденту, в том числе профиль компетентности не только описательно, но и графически.
II . Тестируемые работают с экаунтом, в режиме on - lain c центральным офисом консалтинговой фирмы ATG-CNT Consult.
Тестирование:
полученные от администратора .
4. Заполнить личные данные по-русски в появившемся на экране окне. Подвести курсор и кликнуть мышкой «Дальше».
5. На экране появляется текст - введение к первой часть тестирования - CAPTain Objektiv – это 183 высказывания и самооценка. Следуйте инструкциям теста.
Обязательно выбрать один вариант ответа, каким бы трудным ни был этот выбор!!!
6. По окончании первой части тестирования сразу же начинается вторая -
CAPTain Subjektiv - это 38 блоков вопросов. Следуйте инструкциям теста.
Выбранный вариант ответа отметить - Подвести курсор к кружку рядом с выбранным вариантом и кликнуть мышкой, появится точка. После того как ответ отмечен подвести курсор и кликнуть мышкой «Дальше».
По окончании теста результаты тестирования появляются в виде гиперссылок. Можно сохранить на флэшке.
7. По окончании второй части тестирования сразу же начинается третья -
тест FBBM на предмет оценки мотивации. Следуйте инструкциям теста. Выбранный вариант ответа отметить - Подвести курсор к кружку рядом с выбранным вариантом и кликнуть мышкой, появится точка. После того как ответ отмечен подвести курсор и кликнуть мышкой «Дальше».
По окончании теста результаты тестирования появляются в виде гиперссылок. Можно сохранить на флэшке.
В случае прерывания процесса тестирования, например, Вы случайно нажали «Продолжить позже», - произведите следующие действия:
1. Войти в экаунт по адресу www. .
2. Выбрать язык из представленного списка, подвести курсор и кликнуть мышкой.
3. Ввести «Имя пользователя» и «Логин», полученные от администратора .
Подвести курсор и кликнуть мышкой «Войти».
Тестирование продолжиться с того места, на котором оно было прервано.
Ключевое отличие управленческой ответственности от исполнительской в том, что исполнитель отвечает за результаты только своей деятельности, а руководитель отвечает за результаты работы всего подразделения
Чем выше уровень управления - тем выше уровень исполнительской ответственности. Начальник отдела должен брать управленческую ответственность за действия (или бездействия) всех сотрудников отдела. Руководитель департамента - за действия (или бездействия) всех сотрудников департамента. Генеральный директор - за работу всей организации.
Управленческая ответственность: задачи руководителя
- сформировать и закрепить договоренности;
- предусмотреть возможные риски и продумать способы их минимизации;
- проконтролировать и проанализировать полученные результаты;
- предоставить варианты корректировки ситуации в случае неуспеха
Именно за эту разницу в обязанностях руководителям платят на порядок больше исполнителей. Управленческая ответственность — это высокий уровень квалификации и профессионализма.
Какой Вы руководитель? Тест на управленческую ответственность
Этот проект для Руководителей, желающих увидеть управленческие возможности всех своих подчиненных в абсолютно прозрачной бизнес-среде; Руководителей, ищущих невостребованные таланты; Руководителей компании, которые хотят понять, кто реально генерирует эффективные решения, а кто просто присоединятся или саботирует)
Ключ
От 30 до 24 баллов включительно: Рады за Вас! Вы очень ответственный руководитель.
При постановке задачи вы четко фиксируете договоренности с сотрудником, а контролируя исполнение, прямо указываете на его личные недоработки. При этом готовы признавать свои ошибки и берете на себя ответственность за собственные действия и решения. Даже если какой-то вопрос требует согласования с вышестоящим руководством, и на документе стоит его подпись, вы не отказываетесь от ответственности за предложенные вами идеи. Вы понимаете, что объективных причин невыполнения задач не бывает, бывают только непродуманные риски и плохо спланированные действия по их минимизации. Вы владеете конструктивными способами нематериальной мотивации сотрудников и техниками развития у них ответственного отношения к деятельности. Вы с уважением относитесь к подчиненным, которые открыто заявляют о своем несогласии с вашими решениями, и готовы обсуждать с ними наиболее эффективные пути развития ситуации в рамках достижения общих целей.
От 23 до 11 баллов включительно: Будем рады встрече! Вам есть еще чему учиться.
Для вас важно, чтобы в условиях неопределенности «наверху» четко и понятно были определены перспективные цели. В противном случае ответственность за сложные и рискованные решения вы переложите на вышестоящее руководство. По отношению к подчиненным у вас достаточно демократичный стиль лидерства: вы готовы подробно обсуждать с сотрудником способы достижения цели и возможные трудности, а также оказывать помощь и поддержку в трудных для него ситуациях. Однако в том случае если работник предложил путь, с которым вы не согласны, то, скорее всего, переложите ответственность за отсутствие результата на подчиненного. В проблемных ситуациях вы много времени уделяете обсуждению, помогаете сотруднику справиться с заданием, но, возможно, подчиненный ждет от вас не объяснений, а конкретных и решительных действий. Вашим сотрудникам зачастую удается уйти от ответственности за невыполненные задачи, особенно в тех случаях, когда они обладают хорошо развитыми коммуникативными компетенциями и могут убедить вас в том, что у них не было необходимых ресурсов, чтобы справиться с заданием. При этом часть работы, которую должны делать подчиненные, вы выполняете самостоятельно, оставляя их, таким образом, незагруженными.
От 10 до 0 баллов: А Вы точно руководитель?
Вы даете возможность сотрудникам уйти от личной ответственности за результаты их работы, так как не демонстрируете на личном примере готовность признавать свои недоработки и ошибки. В сложных ситуациях вы предпочитаете оправдывать отсутствие результата действиями других людей или обстоятельствами, на которые вам трудно влиять. Вы не формируете с сотрудником четких договоренностей о том, что бы вы хотели видеть в качестве конечного результата. В связи с чем вам трудно призвать его к ответственности при невыполнении поставленных планов, так как он всегда может сказать, что не понял задание, или вы не дали четких указаний, что и когда нужно было сделать. Вы излишне полагаетесь на материальные методы стимулирования персонала, расходуя бюджетные средства там, где можно было бы избежать дополнительных издержек. Для того чтобы справляться с сопротивлением работников, вы зачастую используете авторитарные методы управления, таким образом, лишая их возможности проявлять инициативу и брать на себя ответственность за результаты.
Цель тренинга:
Приобретение участниками теоретических знаний и практических умений использования инструментов причинно-следственного анализа, сбора информации, генерации идей, оценки альтернатив и рисков до уровня, позволяющего самостоятельно разрабатывать и предлагать готовые решения вышестоящему руководству.
Тестирование на оценку личных качеств, производится для определения у госслужащих профессиональных навыков и морально-этических принципов. Важными элементами данного тестирования являются:
- Логическое мышление
- Ответственность
- Работа в коллективе
- Субординация в коллективе
- Работа с услугополучателями
Госслужащие корпуса «Б», в этом году проходят аттестацию, в ходе которой будут проходить тестирование ОЛК. Ниже представлены пробные тестовые вопросы и ответы ОЛК.
Внимание! Ответы на вопросы найдены эмпирическим путем, и алгоритм теста нам не известен, поэтому просьба ко всем, прокомментировать данный тест. Пожалуйста, укажите ваш вариант ответа. Просто в комментарии укажите номер вопроса и ответ, например: 1е, … 10b . Вместе мы сможем найти оптимальный вариант.
Ознакомительные тестовые задания Оценки личных качеств без данных о результатах тестирования, так как эта процедура в отличие от процедуры оценки знания НПА не имеет значения допуска. Источник вопросов: http://kyzmet.gov.kz/.
- Задание. Какое качество объединяет следующие слова: брат, сват, свояк, дед, зять
- +родня
- семья
- секта
- отряд
- Задание. Определите недостающее число: 47, 38, 29, 10,…
- + 1
- Задание. Определите основное в содержании текста: «В семье теплые отношения, они поддерживают и понимают друг друга с полуслова»
- +теплые отношения
- поддержка
- понимание
- дружная семья
- все дружат
- Ситуация. Ваш коллега не организованный. Что вы посоветуете коллеге, чтобы его поведение плохо не влияло на работу и ее результаты?
- морально поддержите коллегу, скажите, что у него все получится верно
- +посоветуете ему разбить одну задачу на несколько мелких
- посоветуете ему перенять опыт у более оперативных сотрудников
- посоветуете ему быть шустрее
- посоветуете ему искать наиболее интересную сторону работы
- Вопрос. В каком из перечисленных процессов Вы чувствуете себя наиболее собранным и организованным?
- в соблюдении заданного порядка
- в постоянном соблюдении требований каждого рабочего дня
- +в четком выполнении планов, заданий и поручений
- в самостоятельном планировании действий
- в умении проявлять уравновешенность и стабильность
- Ситуация. Ваша работа связана с наличием точной информации, полученной от коллег. Какое качество личности необходимо проявить, чтобы стабильно получать достоверную информацию?
- найти общий язык с коллегами, знающим ценные сведения
- разговаривать с коллегами на разные, интересующие их темы
- +построить доверительные отношения со всеми коллегами
- проявить свою общительность и харизматичность
- проявить свою доброжелательность и внимание к коллегам
- Вопрос. Что из перечисленного, по Вашему мнению, способствует успешному взаимодействию на работе и как следствие положительным результатам в работе?
- +точное понимание информации и коллег
- профессиональная грамотность
- четкое изложение содержания информации
- полная профессиональная осведомленность
- проявление искренности, честности, открытости в общении с коллегами
- Ситуация. На работе перед Вами стоит задача всегда быть точным, соответствующим требованиям службы, быть совестливым. Какое поведение, по Вашему мнению, необходимо проявить для оправдания ожиданий работодателя?
- уверенно и серьезно работать
- проявить деловитость к рабочим моментам
- подходить творчески, предлагать креативные решения
- быть гибким, быстро адаптироваться к условиям труда
- +отвечать за результаты работы
- Ситуация. Один из коллег проявляет лидерские качества и рвется стать лидером отдела. Какой признак укажет на такого сотрудника?
- +коллега, который демонстрирует другим результаты своей работы и работы над ошибками
- коллега, работая с которым Вы получаете удовольствие от результатов совместной работы
- коллега, который поддерживает отличную физическую и психическую форму и пропагандирует сотрудникам здоровый образ жизни
- коллега, который проявляет сам и пропагандирует безупречность в исполнении поручений руководства
- коллега, работа которого отличается своей наибольшей полезностью и созидательностью
- Вопрос. Что из перечисленного может характеризовать Вашу инициативность?
- +я всегда предлагаю инициативные решения и идеи
- я всегда осуществляю свой стиль работы
- я всегда самостоятельно подстраиваюсь под существующий темп и стиль работы
- я всегда реагирую на условия, влияющие на работу
- я всегда отзываюсь на поручения и задания руководителя
- Ситуация. Вам поручили организацию и проведение торжественного мероприятия. Какое качество, из перечисленных, Вы бы применили?
- умение сотрудничать со специалистами в планировании и реализации праздника
- умение быть ярким примером активности, рвения и инициативности в реализации поручений
- +умение управлять, целенаправленно регулировать ход мероприятий
- умение мотивировать сотрудников к проявлению общественной активности
- умение самостоятельно проводить торжественные мероприятия
- Ситуация. Для наиболее слаженной работы отдела, руководство планирует избрать лидера, ответственного руководителя отдела. На какое личное качество руководству необходимо ориентироваться при выборе лидера?
- умение контролировать работу свою и коллег
- умение позитивно влиять на коллег
- умение вдохновлять коллег
- умение понятно излагать свои мысли и планы коллегам
- +умение видеть последствия событий коллективной работы и быть готовым самостоятельно отвечать за них
- Ситуация. Среди сотрудников отдела руководство ищет лидера, со следующими качествами: требовательность к себе, обязательность, ответственность результаты работы. В какой деятельности можно отследить лидерские качества сотрудника?
- задания, в котором необходимо учитывать интересы всех участников
- задания, результат которых полностью зависит от умения влиять на людей
- задания, в которых необходимо быть объективным и уметь критиковать
- +задания, связанные с поэтапно возрастающей ответственностью
- задания, в которых необходимо уметь выражать и отстаивать убеждения
- Ситуация. Вы заметили, что Ваш коллега, в ситуации срочного принятия решения, всегда берет на себя ответственность и пытается разъяснять действия коллег. Как вы оцениваете поведение сотрудника, почему он так делает?
- он преданность своему делу, поведением удостоверяется, что сделал все, что мог
- +он умело концентрируется и ориентируется в ситуации срочного принятия решения
- он хороший исполнитель, знает, что хочет, и знает, что делать
- он понимает, что ответственен за результат работы
- он переживает за последствия работы
- Вопрос. В чем чаще всего выражается, по Вашему мнению, показатель этичности личности в профессиональной сфере?
- в постоянной поддержке вами позитивного имиджа
- в признании вас коллегами и соратниками
- +в отсутствии у вас терпимости к правонарушениям
- в постоянном проявлении профессионализма
- в точном выполнении профессиональных заданий и поручений
- Ситуация. Ваш коллега вышел из отпуска и не может войти в рабочую колею. За период его отсутствия некоторые сотрудники освоили новую программу работы. Коллега отказывается от выполнения текущей работы требуя обучения по новой программе. Выберите одну из причин его поведения?
- сотрудник не планирует оставаться в отделе
- сотрудник неправильно оценен руководством (избалован руководством)
- сотрудник не заинтересован в освоении новых технологий
- +сотрудник стремится быть заметным и значимым
- сотрудник имеет свободное от работы время
- Ситуация. Ваше руководство, уточняя цели работы отдела, перед Вами поставило новую, более сложную задачу, которая приведет к модернизации функций отдела. Какие действия вы предпримите в первую очередь?
- рассмотреть результаты действий в перспективе
- +оптимизировать действия, использовать минимальное количество операций
- совершать только результативные действия
- оперативно реагировать на установки руководства
- обдуманно, рационально и планомерно действовать
- Ситуация. Если в рабочей обстановке Вы столкнулись с услугополучателем, который требует особого отношения и внимания к себе, выражает недовольство своей жизнью и обществом в целом. Как Вы себя поведете?
- не поддамся эмоциям, буду стабильным и уравновешенным
- эмоционально поддержу услугополучателя, успокою его
- +продемонстрирую услугополучателю всю свою исполнительность и обязательность
- продемонстрирую свою надежность, профессиональную грамотность
- вызову у услугополучателя чувство доверия и безопасности
- Вопрос. Какую оценку Вашей деятельности считаете наиболее высокой?
- +эта работа такая, как нужно отделу
- видно, что в эту работу вложена душа
- очень довольны результатами работы
- претензий нет, все хорошо
- работа выполнена добросовестно
- Вопрос. В ситуации, кода Вы сталкиваетесь с агрессивным и гневливым человеком, который громко возмущается и не желает понимать вас, то как вы поступаете?
- +проявлю самообладание, и не буду давать оценку этому человеку
- упрежу конфликт, еще на расстоянии избегу встречи с ним
- поступлю так, как советовали другие (родители, друзья)
- игнорирую этого человека, сделаю вид, что его нет
- расположу к себе этого человека, вызову чувство доверия
- Ситуация. Вы владеете конфиденциальной информацией, которая интересует многих людей, близких в том числе. Как Вы поступите?
- с близкими необходимо делиться всем
- откажу в нарушении конфиденциальности, в том числе близким
- + разъясню, что я предупрежден об ответственности, уголовной в том числе
- сообщу правоохранительным органам о заинтересованных лицах
- избегаю бесед о конфиденциальной информации и работе
- Ситуация. Вы заметили, что один из коллег стал часто рассказывать о посещении религиозной организации, более того, он предложил посетить презентацию идей и убеждений этой религиозной организации. Как Вы поступите?
- выразите ему отрицательное мнение
- с пониманием выслушаете человека
- +разъясните ему, что для распространения есть отведенные для этого места
- игнорируете человека
- возьмете адрес презентации
- Ситуация. Руководитель отдела настаивает (и прямо, и косвенно), чтобы Вы пошли на компромисс, нарушив, при этом, этический кодекс. Как Вы поступите?
- обсужу с руководством условия компромисса
- игнорирую руководителя, провоцирующего ситуацию
- для дальнейшей работы пойду на компромисс
- +сообщу о действиях руководства коллегам, попрошу поддержки
- сообщу о действиях руководства администрации или правоохранительным органам
- Вопрос. Что вы можете посоветовать человеку, который переживает тревогу и волнение из-за того, что не знает своих корней. Он не может никому довериться, никому и не чему не верит?
- +принимать участие в общественных мероприятиях
- жить так, как написано в конституции и священных книгах, которые он может сам выбрать
- работать над собой, развивая доверие людям, найти людей, которые его могут поддержать
- жить так, как жили и живут люди, окружающие его дома и на работе
- посоветовать не раскисать, поставить цель и идти к ней
