Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Обучать или не обучать? Вот в чем вопрос. Скажите, Вы как руководитель, сталкивались с дилеммой: обучать или не обучать своих сотрудников? А ведь за этим вопросом могут стоять действительно веские для Вас причины:
Ваше желание обучить сотрудников не совпало с финансовыми возможностями;
катастрофически не хватает времени даже для решения текущих вопросов;
нежелание обучаться со стороны самих сотрудников;
и т.д., и т.п.
Но наиболее важная и болезненная, на наш взгляд, причина отказа от обучения заключается в том, что многие из руководителей опасаются ухода сотрудников. Обучившись, сотрудники станут более профессиональными, у них появятся новые притязания и повышенные требования к руководству и компании. А ведь на них будут затрачены время, силы и, самое главное, деньги. И этого опасается даже тот руководитель, который твердо уверен в необходимости обучения. Что уж можно говорить об управленцах, которые сомневаются в этом…
Безусловно, в этом опасении рациональное зерно, и гарантировать, что весь Ваш персонал останется у Вас навечно, и при этом еще будет активен и инициативен, достаточно наивно. Этот риск совершенно реален.

Неужели из этой ситуации нет выхода? Как правильно проводить обучение?

Предполагаю ответ некоторых руководителей не обучать!
Но на сегодняшний день так считают немногие, ведь обученный сотрудник более ценен, чем необученный, потому что у него быстро растут показатели результативности, он более качественно и эффективно работает, с огоньком, становится локомотивом, который двигает организацию вперед.
Хотя тот, кто отказался обучать, тоже прав. Тратить деньги на одноразовое обучение в надежде на быстрый результат не самый лучший выход. А иногда и просто неразумный. Ведь если Вы, например, при переломе будете принимать в качестве лечения только витамины, то вряд ли кости срастутся быстро и правильно. Необходимо наложить гипс, провести медикаментозное лечение, обеспечить относительную неподвижность. То есть нужно соблюдать целый ряд процедур другими словами выстроить некую систему, которая позволит Вам быстрее выздороветь.

Вы спрашиваете, что же делать, чтобы повысить эффективность обучения? Ответ очень прост создавать целостную систему управления процессом обучения.

Вот эти конкретные рекомендации уже доказали свою эффективность:
Перед обучением разработайте и введите внутренние стандарты работы и корпоративную книгу. Эта мера в разы повышает эффективность обучения. Сотрудникам понятно, зачем они идут учиться, как будут использовать полученные знания.
Четко обозначьте сотруднику, как повлияет обучение на его профессиональное развитие в компании. Это можно делать на основе карты мотивации сотрудника. В карте мотивации подробно рассматривается, какие стимулы действуют на данного сотрудника. Мотивационные карты составляются на основе функциональной диагностики сотрудников.
Преподнесите обучение в качестве награды. Введите дополнительные мотиваторы за активное использование полученных знаний в работе. Это могут быть денежные премии, устные и письменные поощрения. Кстати, в некоторых компаниях эффективно работает депримирование.
Помогите сотрудникам сформировать навыки с помощью посттренингового сопровождения (это комплекс коротких закрепляющих занятий по теме тренинга, которые обычно проводятся на рабочем месте сотрудников).
Используйте корпоративную книгу при введении в должность нового сотрудника. Это позволит сократить время его адаптации, укрепит сами стандарты и повысит отдачу от вложений в обучение. Новичок, который не проходил обучение, в начале своей работы познакомится с корпоративной книгой, где ясно и понятно прописаны все цели, задачи и правила работы. Затем он будет постепенно вливаться в рабочий процесс, придерживаясь стандартов и, соответственно, его уже не надо будет обучать так длительно, как «старичков» (ему будет достаточно включающего тренинга). Все знания и навыки, приобретенные за время обучения, будут прививаться в процессе работы.
Таким образом, совершенно очевидно, что отдачу от вложения средств в обучение можно повысить, а риски снизить, если фокусироваться не на самом обучении, а на построении системы обучения.
А система обучения это всего лишь часть цельной и гармоничной системы управления, с которой и начинает свое развитие успешный бизнес.
Ведь Вы хотите быть преуспевающим руководителем, возглавляющим процветающий бизнес?..

Предприятия эффективно развиваются на основании многих факторов. Одним из них выступает профессиональный рост их сотрудников. Поэтому, обучение персонала – это залог успеха любой компании. Работодатель благодаря этому имеет в своем штате более квалифицированных сотрудников, выполняющих работу качественно. Работник же, получив обучение, повышает квалификацию, что способствует продвижению по карьерной лестнице.

Почему необходимо обучение персонала в организации

Обучение и повышение квалификации подразумевает овладение новыми знаниями и умениями работников. Зачастую в организациях появляются новые технологии, и внедряется инновационное оборудование. Они требуют соответствующей квалификации. Персонал, владеющий необходимыми навыками и знаниями, не будет тормозить развитие организации. Поэтому, работодателю выгодно обучить своих сотрудников. Согласно ст. 197 ТК РФ работник вправе получать подготовку и дополнительное профессиональное образование, а также проходить независимую оценку квалификации. Для этого между работодателем и сотрудником заключается соответствующий договор.

Виды обучения персонала в организации

Для удобства восприятия представим виды обучения персонала в виде таблицы:

Обучаются работники внутри организации либо за ее пределами. При применении второго варианта, работник отрывается от производственного процесса.

Методы обучения персонала в организации

Методы обучения напрямую зависимы от места обучения:

1. Методы обучения работников вне рабочего места:
   • Лекции – работникам в устной форме начитываются теоретические знания.
   • Конференции и семинары – на них ведутся обсуждения и дискуссии., работники приобретают новые знания относительно правильного поведения, а также учатся мыслить логически.
   • Деловые игры – всем участникам предоставляются специально отведенные роли и задаются конкретные ситуации.
   • Тренинг – в его ходе сотрудник обучается основе деятельности.
   • Моделирование – создаются реальные условия работы. Перед обучающимся лицом ставится задача о принятии решений в индивидуальных ситуациях.
   • Самообучение – работники сами изучают предложенный материал.
2. Методы обучения персонала на рабочем месте:
   • Копирование – новичок повторяет работу за опытным сотрудником.
   • Производственный инструктаж – работник получает чёткую информацию о работе на новом месте.
   • Наставничество – за сотрудником закрепляется наставник, который контролирует правильность выполняемой работы.
   • Ротация – работника на несколько дней переводят на другой участок труда для приобретения новых умений.
   • Усложнение задачи – сначала человеку дают простую работу, потом более сложную. С каждым разом задания даются все более сложные.

На практике могут использоваться и другие методы обучения с отрывом и без отрыва от производства. Преимущества второго варианта заключается в том, что человек работает и в ходе труда приобретает знания и умения.

Формы обучения персонала

Обучение персонала на предприятии подразумевает формы:

• Эмпирическое или опытное обучение – человек учится сам. Однако, происходит это в некотором логическом порядке.
• Выполнение работы под руководством – учитель показывает стажеру, как выполнять работу. Затем ученик под его руководством делает работу сам.
• Программное обучение – ученик изучает информацию и отвечает на чётко поставленные вопросы.
• Компьютерное обучение - работник самостоятельно изучает информацию в интернете.
• Активное обучение действиями – работник получает знания в ходе выполнения поставленных задач. Предположим, участие в групповом проекте.

Обучение и развитие персонала в организации является эффективным, когда издержки на него оказываются ниже других расходов, связанных с ошибками найма работников.

Как оценить эффективность обучения персонала

Оценка эффективности обучения персонала может производиться любым из способов:

• Тестирование после обучения.
• Наблюдение за работой обученного сотрудника на рабочем месте.
• Наблюдение за реакцией учащегося работника в процессе обучения.
• Оценка эффективности в форме анкетирования.

Критерии оценки должны быть доведены до работника до начала обучения. После его завершения о результатах аттестации сообщается в службу управления персоналом.

Приказ о направлении на обучение

При направлении работника на учебные мероприятия издается приказ о направлении работника на обучение. Составляется он в произвольной форме. Однако, есть обязательные пункты, которые должен содержать приказ на обучение:

• Название компании.
• Наименование документа.
• Дата и номер приказа.
• Время и дата прохождения обучения.
• Название учебного учреждения.
• Распоряжение об оплате.
• Подпись руководителя и других заинтересованных лиц.

Приказ на обучение сотрудника – образец:

Обучение за счет работодателя может сразу оплачиваться организацией либо компенсироваться работнику потом.

Обучение сотрудников за счет организации: налогообложение

Согласно п. 21 ст. 217 НК суммы оплаты обучения в лицензированных учреждениях сотрудников не подлежат налогообложению НДФЛ. То же относится и к выплачиваемым компенсациям за обучение. Кроме того, такие суммы не подлежат обложению страховыми взносами (ст. 422 НК РФ).

«Каждый вечер 95% всех активов моей компании разъезжается на машинах по домам. Моя задача – создать такие условия труда, чтобы на следующее утро у всех этих людей возникло желание вернуться обратно. Креативность, которую они приносят в компанию, создает конкурентное преимущество».

Американский исследователь, предприниматель,
основатель и руководитель компании SAS (SAS Institute Inc.)
Джеймс Гуднайт

Однозначно, в правдивости этого высказывания никто не будет сомневаться. Подкованный и профессиональный персонал – одна из важнейших составляющих успешного бизнеса. Следуя тенденциям и бешеным скоростям развития бизнеса, современный сотрудник, чтобы соответствовать ему должен обладать не только необходимым набором навыков и знаний, но и быть профессионально гибким. Под «профессиональной гибкостью» мы подразумеваем помимо способности сотрудника к развитию в своем направлении еще и способность обучаться чему-то новому, переквалифицироваться, подстраиваться под запросы современного рынка. Вопросам развития и обучения персонала должны уделять внимание не только сами сотрудники, но и руководство компании.

Итак, если решение о необходимости обучения персонала принято, возникает огромное количество вопросов: «Кого обучать?», «Чему обучать?», «Кто будет обучать?», «Как организовать обучение?», «Что необходимо достичь в результате?»и т. д. Ответы на эти вопросы можно искать собственными силами, а можно обратиться за помощью к специалистам (благо, компаний предостаточно). В любом случае конечное решение принимать вам.

Рисунок 1 – Процесс выбора метода обучения персонала

При выборе методов обучения персонала необходимо в первую очередь обращать внимания на два аспекта: высокую мотивацию и, конечно, эффективное использование потенциала сотрудника , так как одной мотивации недостаточно.

С чего же начать? Давайте ответим на поставленные вопросы по очереди.

Кого обучать?

В первую очередь необходимо обратить внимание на отношение сотрудника к самой идее обучения. Можно разделить персонал на 3 группы .

Первая группа (и очень полезная в данной ситуации) – те, кто и так постоянно старается совершенствоваться и развиваться, люди, которые с энтузиазмом воспринимают любые мероприятия такого рода. В плане мотивации с ними проблем нет, здесь, главное, правильно определить направление и эффективно использовать потенциал сотрудника. Но, увы, таких немного.

Вторая (наверное, самая многочисленная группа) – это, так называемая «золотая середина» – люди, которые готовы к обучению, если они четко будут понимать, что в итоге они получат. Четкая мотивация – это залог успеха с такими сотрудниками. Чем может быть мотивирован сотрудник? Конечно, вопросы мотивации персонала – это тема для не одной статьи, но давайте очертим несколько пунктов:

• Поддержание на необходимом уровне и повышение профессионального уровня квалификации.
• Получение профессиональных знаний, в том числе и вне сферы профессиональной деятельности.
• Приобретение разносторонних знаний для своей профессиональной деятельности.
• Повышение материального благосостояния.
• Продвижение по карьерной лестнице.

Этого для начала будет вполне достаточно.

И третья (самая бесперспективная группа) – это те, кто негативно относится к любым переменам, спокойно сидит себе и делает свою работу (и, вполне возможно, что достаточно успешно). Чтобы заставить такого сотрудника сменить свой привычный ритм, необходимо очень постараться. Как говорится: «Еж – птица гордая, не пнешь – не полетит». Но и к ним можно найти подход, если того требует бизнес. Мотивация в таком случае может быть даже агрессивной, главное положительный результат. Также необходимо позаботиться о том, чтобы обретенные навыки и знания не пропали со временем. Все знают о том, что делается через силу – надолго в голове не задерживается. Все, что вынес сотрудник в результате обучения, должно быть немедленно применено на практике.

Чему обучать?

Сферы обучения персонала разнообразны и всегда направлены на развитие профессиональных навыков , умений и знаний сотрудников , которые, в свою очередь, должны быть ориентированы на цели соответствующих подразделений, определяющиеся бизнес-стратегией компании. И на этот вопрос должен в первую очередь ответить руководитель, так как ему нужно знать, какой результат он хочет достичь.

Как организовать обучение?

Методы обучения персонала могут быть очень разными исходя из целей и возможностей организации. Современные методы эффективного обучения персонала требуют индивидуального подхода к потребностям сотрудника. Любое обучение имеет свои сильные стороны и сложности в применении. Необходимо это принимать во внимание при составлении программы обучения персонала.

Формы обучения персонала можно разделить на несколько групп:

• Активные и пассивные . Основной критерий различия - степень активности, которую проявляют обучаемые. Например, презентация (лекция), на которой участник может засыпать, отвлекаться на свои дела, в отличие от деловой игры, требующей активного участия всех, может и не дать ожидаемого результата.
• Индивидуальные и групповые . При индивидуальной форме обучения, предоставляется возможность полностью сфокусироваться на конкретных знаниях и навыках одного сотрудника (обучение на рабочем месте, полевой тренинг и т. д.). К плюсам группового обучения можно отнести то, что оно требует существенно меньше времени и финансовых затрат.
• С отрывом и без отрыва от профессиональных обязанностей . Обучение, применяемое без отрыва от производства и интегрированное в сам производственный процесс, а полученные навыки и знания немедленно применяются на практике.
• Стационарные и дистанционные . Новые формы удаленного обучения, такие, как онлайн-семинары, онлайн-курсы, веб-конференции, виртуальные классы становятся все более популярными в современных компаниях, но при этом необходимо очень внимательно отнестись к самому качеству виртуального обучения.

Кто будет обучать?

Учебный процесс можно организовать по-разному: задействовать опытных специалистов и менеджеров компании, нанять внешних преподавателей, тренеров, экспертов. В основном фирмы используют смешанные методы обучения персонала, а крупные организации формируют корпоративные учебные центры и внутренние университеты. Современная рыночная среда очень динамично меняется, поэтому компании могут добиться успеха только тогда, когда будут поднимать эффективность и качество своей работы на существенно новый уровень. Современный рынок предоставляет огромное количество программного обеспечения и услуг различных учебных центров для обучения персонала.

Анализ некоторого программного обеспечения управления персоналом для организации и автоматизации процесса обучения приведен ниже в таблицах.

Программное обеспечение для организации и автоматизации процесса обучения в компании «1С:Электронное обучение. Корпоративный университет»:

Таблица 1 – Анализ программного продукта «1С:Электронное обучение. Корпоративный университет»

Когда лучше использовать?

• Для компаний, работающих с системами 1С.
• Если необходимо вести учет всех операций, связанных с обучением.

Данный программный продукт для управления персоналом пользуется большим успехом, так как необходимость обучения сотрудников, повышение их квалификации, аттестация – это неотъемлемая часть успешного предприятия. Отличающей чертой данной программы есть: простота в использовании, функциональные возможности как для руководителя, так и для отдела кадров, возможность доработки и наполнения базы теми учебными и аттестационными материалами, которые непосредственно необходимы для сотрудников вашего предприятия.

Программное обеспечение для организации и автоматизации процесса обучения в компании «Oracle Learning Management»:

Таблица 2 – Анализ программного продукта «Oracle Learning Management»

Когда лучше использовать?

• При необходимости систематичного проведения обучения.

Программное обеспечение для организации и автоматизации процесса обучения в компании: «LMSOnline»:

Таблица 3 – Анализ программного продукта «LMSOnline»

Когда лучше использовать?

• Когда необходимо периодическое обучение сотрудников как новых, так и работающих.
• Когда тематика обучения в корне разная.
• Когда тематика обучения является специализированной и специфичной для компании.

Приведенные продукты помимо своего полезного действия имеют также ряд отрицательных сторон, показанных в предыдущих таблицах, что делает их в некоторых случаях непригодными для использования, учитывая возможности, потребности, специфику предприятий.

Программное обеспечение для организации и автоматизации процесса обучения в компании «WebEx, MeetingPlace»:

Таблица 4 – Анализ программного продукта «WebEx, MeetingPlace»

Когда лучше использовать?

• При наличии достаточного бюджета на обучение.
• Когда тематика обучения является специализированной и специфичной для компании.

Программное обеспечение для организации и автоматизации процесса обучения в компании «Система WebTutor»:

Таблица 5 – Анализ программного продукта «WebTutor»

• Компаниями при проведении процедур оценки, обучения и тестирования своих сотрудников, для создания программ развития персонала, а также для автоматизации работы внутрикорпоративного учебного центра.
• Различными обучающими организациями или учебными центрами, продающими свои услуги по обучению другим организациям и компаниям.
• При наличии квалифицированного специалиста для работы с программой.

Выше приведенные программы неудобны в использовании и доставляют массу трудностей своим пользователям, что негативно сказывается на обучении персонала и на анализе полученных данных.

Современные успешные компании работают гибко, создавая новые системы взаимоотношений как с партнерами по бизнесу, так и со своим персоналом. Такие компании вырабатывают адекватные стратегии, учитывая происходящие изменения, выстраивают новые приоритеты в развитии организации, гибко и эффективно выбирают методы обучения персонала.

На открытом рынке профессионала найти очень непросто. Профессионалами не рождаются, а становятся. Системный подход к организации обучения персонала позволит в самой ближайшей перспективе получить команду профессионалов и вывести свой бизнес на новый уровень.

Системная интеграция. Консалтинг

Общеизвестно, что если более опытные сотрудники берут шефство над новичками, проблемы адаптации последних, в коллективе не возникает. Как сделать процесс передачи ценных знаний и умений более эффективным и управляемым, какие инструменты наставничества используются в наше время, какие ошибки подстерегают тех, кто начал внедрять их?

ОСОБЕННОСТЬ ОБУЧЕНИЯ ВЗРОСЛЫХ ЛЮДЕЙ

Как научить чему-либо взрослого человека, как передать ему знания? Люди учатся на своем опыте и собственных переживаниях, что напрямую связано с мотивацией.

Проблема многих новых сотрудников заключается в том, что они хотят работать, но не обладают достаточными умениями. Цель наставничества - помочь молодому специалисту «перейти» в квадрат «Могу, хочу», то есть, позволить ему кроме желания приобрести, и возможности для продуктивной деятельности.

Рис. 1. Готовность молодого специалиста к работе. (На основе модели ситуационного руководства Херси-Бланшара)

Давайте рассмотрим Рис.1 Готовность молодого специалиста к работе.

1 ситуация «Не могу — не хочу». Человек не обладает навыками, и более того не мотивирован. Для того, чтобы включить его в деятельность, необходимо сначала замотивировать его. Иначе, вы столкнетесь с непреодолимым барьером защиты.

2 ситуация «Не могу – хочу». Человек мотивирован, поэтому открыт к получению новых знаний, он находится в состоянии обучения. Здесь важно поэтапно построить схему работы с сотрудником. Как т чему вы будете его обучать. Также помните, что для формирования любого навыка, нужно 21 день.

3 ситуация «Могу – хочу». Ситуация, в которой разумно развивать горизонтальную карьеру сотрудника. Он уже обладает необходимыми знаниями и умения. Ему нужно поднимать «планку цели» и расширять зоны мастерства.

4 ситуация «Могу – не хочу». Человек находится в состоянии протеста, некого саботажа. Необходимо выяснить в чем причина демотивации. Возможно, необходимо наделить работу новым смыслом.

Обучение нового сотрудника может происходить спонтанно (если он, например, наблюдает за работой своего коллеги) или намеренно (если он записывается на курсы и получает новые знания). Приобретая опыт, работник сознательно или бессознательно рефлексирует, делает выводы, а при выполнении нового задания планирует и выполняет уже другие действия. Это, в свою очередь, приводит к получению нового опыта, и цикл возобновляется. Таким образом, обучение - это процесс приобретения и усвоения новых знаний и навыков, проходящий четыре стадии, что необходимо учитывать при подготовке наставников.

Этот четырехступенчатый процесс представляет собой переход от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности.

1. Бессознательная некомпетентность

При бессознательной некомпетентности вам неизвестно, что вы не знаете или не умеете делать чего-либо («я не знаю о том, что я не знаю»). В нашем случае новый сотрудник еще не осознал дефицит собственной компетентности. Так, ребенок при путешествии с родителями в машине, осознает факт путешествия, но не понимает при этом, что он не умеет водить, то есть остается в неведении насчет собственной некомпетентности.

2. Осознанная некомпетентность

При осознанной некомпетентности сотрудник приобретает «знание о своем незнании». Обычно это происходит при появлении желания совершить новое действие. Так, подросток, не умеющий водить машину, постоянно вынужден просить кого-нибудь, чтобы его подвезли, и остро переживает свою некомпетентность. В случае с работником это может быть, например, его желание сделать обложку для журнала при понимании того, что знания программы Photoshop ему не хватает.

3. Осознанная компетентность

Для того чтобы стать осознанно компетентным, работнику нужно пройти обучение. Часто на этой стадии сотрудник в точности копирует действия своего наставника. Например, новичок вспоминает, как опытный дизайнер делал макет обложки журнала, то есть, осознает, что «знает о том, что знает». Так, успешно закончив курсы, и получив права, начинающий водитель все еще будет шептать себе: «Зеркало, сигнал, поворот», то есть осознанно управлять машиной, контролируя каждое действие.

4. Бессознательная компетентность. При бессознательной компетентности сотрудник совершает определенные действия так часто, что они становятся привычными, вырабатывается подсознательный алгоритм. Это стадия «я не знаю о том, что я знаю». Опытный дизайнер не может объяснить новому сотруднику, как создать «шедевр», он делает это по наитию. Обладая многолетним опытом вождения, вы управляете машиной «на автомате». Ведя ее, вы не анализируете скрупулезно свои действия, так как ими руководит ваше подсознание.

Когда человек учится водить автомобиль, эти четыре стадии можно ясно проследить: с помощью инструктора по вождению человек проходит стадии сознательной некомпетентности и сознательной компетентности. Обучение можно ускорить путем сознательного повторения цикла либо также с помощью инструктора, чтобы прийти к улучшению вождения через вторую и третью стадии, либо самостоятельно в процессе тренировок.

Ошибка 1. Наставник не умеет передать опыт, не может разъяснить новому сотруднику алгоритм действий, т.к. сам находится в стадии бессознательной компетентности. Он как гениальный художник, который говорит подмастерью «учись», но сам не помогает, не может объяснить, что и как нужно делать.

Правило 1. Для того чтобы быть наставником, необходимо вернуться из стадии бессознательной компетентности в стадию осознанной компетентности.

СТИЛИ НАСТАВНИЧЕСТВА

В зависимости от уровня подготовки нового сотрудника и сложности задачи наставник выбирает стиль взаимодействия с ним.

• Инструктаж - это стиль, при которомнаставник дает четкие пошаговые указания обучаемому или предлагает ему копировать свои собственные действия. При этом он не объясняет, почему необходимо делать именно так, а не иначе - у наставника есть готовый правильный ответ. Минусы этого метода налицо: часто слепое следование инструкциям приводит к результату, противоположному желаемому. Вспомним, например, фильм «Бриллиантовая рука»: инструкция «Дитям - мороженое, его бабе - цветы!» без разъяснения привела к возникновению комичной ситуации.
• Объяснение - стиль, при котором наставник показывает, как правильно выполнить ту или иную работу, и подробно объясняет каждый шаг, дает обоснование своим действиям. У него есть объяснение того, какой алгоритм работы правилен и почему. Если вернуться к примеру из фильма «Бриллиантовая рука» и пофантазировать, можно было бы вложить в уста героя следующую реплику: «Дитям - мороженое, потому что они любят сладкое. Его бабе - цветы: женщины любят знаки внимания». Осознанность и обоснованность действий гарантируют наставнику успех.
• Развитие - этостиль, при котором наставник просто ставит перед обучаемым вопросы и предлагает ему объяснить, что, как и почему он будет делать. Обратимся к сюжету из того же фильма. Можно представить себе, что если бы время позволяло, то герой построил бы специальную беседу с напарником, используя развивающие вопросы:

«Как ты думаешь, что подарить детям, чтобы произвести хорошее впечатление? Что любят есть дети?», «Как ты считаешь, какие подарки нравятся женщинам?» - и от ошибки, которую мы видим в фильме, персонажи были бы застрахованы. Ведь обучаемый сам нашел бы ответы на вопросы, и его решение стало бы осознанным.

Для наглядности сведем в табл.1 все методы наставничества.

Таблица 1. Преимущества и ограничения методов наставничества

Ошибка 2. Опасно заблуждаться, думая, что если с одним обучаемым был эффективен один прием, то он будет эффективен и с другим.

Правило 2. Стиль общения с обучаемым наставник определяет индивидуально. Профессиональная позиция наставника зависит от уровня обучаемого и ситуации.

ФОРМУЛИРОВКА ЦЕЛИ

Цель - это образ результата. Именно от наставника зависит, сможет ли он просто и ясно донести цель до обучаемого и вдохновить подопечного на ее достижение.

Недостижимых целей нет, но есть взаимоисключающие критерии их достижения, которых следует избегать.

Возьмем за основу постановки целей SMART. Само слово smart в переводе на русский, означает «умный», а результаты работы должны быть:

• конкретными (specific)
• измеримыми (measurable)
• достижимыми (attainable)
• значимыми (relevant)
• соотносимыми с конкретным сроком (time-bounded).

Таким образом, правильная постановка цели означает, что она также конкретна, измерима, достижима, значима и должна быть достигнута к конкретному сроку. Рассмотрим каждый критерий цели.

Конкретная и позитивно сформулированная

Неправильно: «Сделай мне макет обложки, только не красное на черном».

Правильно: «Сделай три варианта макета по шаблону А». Негативно сформулированная цель «не делай» указывает на то, чего нужно избежать, а не на то, чего нужно достичь. Подсознание не воспринимает частицу «не», а слышит команду «красное на черном», поэтому, формулируя цель по принципу «не делай так», вы как наставник рискуете получить прямо противоположный результат.

Измеримая

Как измерить цель? Она должна быть выражена в штуках, в листах, в процентах, в рублях и т.д. Например, «три макета по шаблону А» - это пример верно сформулированных критериев, указание на то, что и как делать.

Неправильно: «Копай от забора и до обеда».

Правильно: «Каждый день вы должны провести переговоры с тремя клиентами».

Достижимая

Сам менеджер, при постановке цели должен быть уверен, что она достижима, и речь не идет о вере в удачу или чудо. Цель должна быть не слишком простой, иначе не будет мотивации для ее достижения, в то же время слишком сложная цель может напугать неуверенного обучаемого. Она должна попадать под описание «трудно, но выполнимо», бросать вызов обучаемому (challenge). То есть, ее следует ставить с учетом индивидуальных особенно стей, чуть ниже предела возможностей обучаемого. Уровень сложности будет постепенно повышаться.

Неправильно: дать неопытному работнику слишком сложную задачу.

Правильно: дать задачу чуть сложнее, чем обучаемому уже приходилось решать.

Цель, соотносимая с конкретным сроком

Неправильно: «Сделай макет, ну, давай к концу месяца».

Значимая

Цель должна мотивировать обучаемого. Нужно сформулировать ее так, чтобы цель стала его собственной. Наставник, как правило, не может прямо указывать, командовать, в его распоряжении только приемы нематериальной мотивации.

Неправильно: «Сделай этот макет, он мне нужен».

Правильно: «Сделаешь этот макет, и у тебя будет возможность заявить о себе в команде наших дизайнеров».

Ошибка 3. Наставник неправильно формулирует цель для обучаемого

Правило 3. Соотносите цель с критериями SMART

КАК НАПРАВЛЯТЬ ПОДОПЕЧНОГО В ПРОЦЕССЕ ОБУЧЕНИЯ

Правила дорожного движения описывают знак «Главная дорога». Развивающие вопросы - это «знак главной дороги» при передаче знаний. Система развивающих вопросов позволяет определить реальный план действий, помогает обучаемому понять его, что, в свою очередь, способствует формированию ответственного отношения к делу.

Таблица 2. Развивающие вопросы

Ошибка 4. Поставив задачу, наставник забывает проверить, насколько понял ее обучаемый и достаточно ли у него ресурсов для ее решения.

Правило 4. Используйте как миниум три развивающих вопроса после постановки задачи. Узнайте, каким образом обучаемый собирается ее решать.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ

Умение предоставлять эффективную обратную связь - один из важнейших навыков наставника, это представление полной картины действий обучаемого в конкретной ситуации. Важными составляющими этого процесса также являются анализ эффективности его действий и обсуждение возможных способов ее повышения в будущем. Для наставника велика опасность раскритиковать обучаемого, именно поэтому существуют правила обратной связи. «Вася, ты неправильно сделал» - это не обратная связь, ведь обучаемый не знает, что именно он сделал неправильно и что хотел бы видеть наставник.

Обратная связь - это методика бесконфликтной критики, направленной на то, чтобы собеседник сам захотел изменять свое поведение.

Упражнение для тренинга

Выделяют три этапа обратной связи:

1) описание ситуации, о которой предоставляется обратная связь

2) описание своего отношения к этой ситуации и ее последствий

3) пожелания по поводу дальнейших результатов действий собеседника в аналогичных ситуациях, способы повышения эффективности работы.

Принципы обратной связи

Можно выделить следующие принципы предоставления обратной связи.

1. Сбалансированность, позитивная направленность

Обучаемый должен почувствовать, что обратная связь помогает ему учиться. Если она будет слишком критичной, он может внутренне отвергнуть ее, если слишком хвалебной, то это может быть воспринято как опека, что тоже может вызывать отторжение.

Обратная связь должна сочетать в себе описание положительных моментов и «точек роста» для обучаемого. Соблюдения баланса состоит в том, чтобы сделать обратную связь приемлемой для обучаемого, воодушевить его на профессиональный и личностный рост.

2. Конкретность

Обратная связь - это не дискуссия о том, сказал или не сказал обучаемый что-либо, сделал или не сделал. Наставник всегда должен обращаться к конкретному факту или действию. Избегайте обобщающих фраз типа «вы всегда…», «вы склонны…» и др.

Обратная связь касается того, что было сказано, сделано и как , но не почему . Догадки о чьих-то мотивах привносят атмосферу недоверия и враждебности в беседу. Пример конкретного отзыва: «Вы вчера провели исследование по методу АВС, а я просил по принципу градиента».

3. Направленность на поведение, безоценочность

Предоставляя обратную связь, следует концентрировать внимание на поведении, а не на личности как таковой. Нам следует говорить о том, что люди делают, а не о том, что мы о них думаем. Таким образом, мы можем сказать кому-то, что он «говорил больше всех остальных во время собрания», вместо того чтобы сказать «ты излишне болтлив». Первая фраза оставляет место для изменений, в то время как вторая - просто оценка черты характера. Наличие оценки в высказывании снижает объем восприятия информации и вызывает сопротивление сказанному. После фразы «Маша, ты плохая помощница мне в этом проекте» человек может психологически «закрыться» и не воспринять, что именно было сделано не так. Нам нужно включить обучаемого в процесс, а не выключить его критикой.

4. Своевременность

«Дорога ложка к обеду». Принцип положительного подкрепления - один из ключевых в обучении, и вовремя предоставить обратную связь - это лучшее, что может сделать наставник: «Сегодня ты сделал всю работу на отлично». Хуже всего, когда наставник вспоминает, что, например, сделанный Васей макет произвел на него впечатление, неделю спустя.

5. Активность

Лучше всего человек обучается, когда сам отвечает на поставленные вопросы. Дайте ему шанс исправить ошибки самостоятельно: «Как ты думаешь, на сколько ты сделал свою работу, на 100%? А что можно было бы здесь сделать по-другому? Есть какие-то варианты?» Табл.3

Таблица 3. Примеры высказываний

Ошибка 5. В лучшем случае наставник не дает обратной связи обучаемому, в худшем критикует его.

Правило 5. Прежде чем высказать свое отношение к результатам деятельности обучаемого, вспомните принципы обратной связи. Критикуя, мы заставляем человека либо защищаться, проявляя агрессию, либо оправдываться, либо испытывать чувство вины. Ни к каким конструктивным действиям критика не приводит.

Принцип обратной связи - это универсальный инструмент развития. HR-менеджер также может взять его на вооружение. Таким образом, можно давать обратную связь и наставнику. Все мы в жизни являемся наставниками друг для друга, и все вышепречисленные приемы работают в любой ситуации обучения и развития.

При подготовке статьи использованы материалы тренинга

Н. Бондаренко и А. Токарь «Наставничество», 2007 г.

—> Хочешь получить реальные инструменты для проведения тренинга за 7 дней?

По результатам последних исследований обучение персонала прочно вошло в ТОП 3 статей расходов HR-бюджета, приоритетных программ развития компании и мотивирующих факторов для сотрудников. Внедрение обучения персонала сейчас привлекает более пристальное внимание компаний к вопросу выбора методов развития сотрудников и их эффективности.

Почему предприятия отдают голос в пользу обучения?

С одной стороны все предельно ясно: сотрудники будут «профессиональней», а значит эффективнее. Но если задуматься над вопросом более глубоко, то выгоды от обучения поражают.

Обучение персонала гораздо больше роста эффективности сотрудника, обучение – это:

1. Повышение конкурентоспособности. Не секрет, что конкуренция во многих сферах деятельности велика. И на коне будет тот, кто предложит клиенту больше возможностей. Если предприятие не хочет морально и инструментально устареть, чтобы в конечном счете быть раздавленным конкурентами, важно постоянно работать над повышением компетенций персонала и внедрением новых методов работы.

2. Удержание карьеристов в маленьких компаниях. Большинство мелких и средних компаний не может гарантировать карьерный рост всем сотрудникам, которые этого заслуживают. Обучение и горизонтальное развитие помогает удержать ценные и стремящиеся двигаться вперед кадры.

3. Экономия на услугах подрядчиков. Периодически предприятию приходится обращаться за помощью в консалтинговые или иные компании за реализацией задач, на которые у персонала не хватает компетенций. Когда в компании есть люди, стремящиеся к росту, можно развить в них новые компетенции и избежать траты денег на услуги сторонних организаций.

4. Исключение профессионального застоя. Устаревает все: технологии, взгляды, подход к работе и организация деятельности. Если человек не развивается,значит, он деградирует, а это тянет вниз работодателя.

5. Формирование правильных установок, выращивание «своих» людей. Сейчас многие выбирают обучать, а не переучивать. Гораздо проще сформировать установки на работу самостоятельно, чем ломать привычный уклад жизни человека. Только это помогает быстро и безболезненно привить правильную культуру поведения, лояльность к компании и проактивное отношение к делу.

6. Соответствие современным требованиям к актуальности знаний. Поставленная на поток система развития особенно важна предприятиям, деятельность которых плотно связана с законодательством. Оно меняется ежедневно, за этим необходимо следить постоянно и внедрять изменения в работу.

Что останавливает организации от внедрения обучения персонала?

Зачастую ответ на данный вопрос сводится к тому, что это процесс, требующий времени и финансов, имеет не подтверждаемый результат, его эффективность трудно оценить количественно и качественно.

В настоящий момент у большинства руководителей сложилось мнение, что корпоративная система обучения персонала - очень длительный и сложный проект, требующий значительных ресурсов и постоянных финансовых вливаний. Но, к сожалению, никто не может гарантировать, что внедрение системы обучения персонала в компании завершится успешно и даст ли ощутимые результаты.

Митрофанова Валентина Васильевна — управляющий партнер группы компаний Валентины Митрофановой

Как доказать руководителю экономическую эффективность от обучения персонала?
Оценка эффективности внедрения обучения персонала?

Основные правила, убеждения руководителя очень просты, и они те же что и в любой продаже:

1. Узнайте что для него важно.
2. Определите, будет ли обучение коррелировать с тем, что важно для руководителя.
3. Докажите по факту проведенного обучения, что реальный результат был достигнут.

Но, несмотря на простоту этих вещей, реально редко вижу в практике, чтобы HR специалисты достаточно внимания уделяли этим вопросам.

Для начала, как минимум, спросите у руководителя, как он видит, зачем нужно обучение Вашей компании и ему лично. И внимательно слушайте, а лучше записывайте то, что он говорит. Ответьте сами себе на вопрос, кого и на что надо обучать, чтобы эти цели, задачи были достигнуты и насколько это реально. Причем, если руководитель достаточно откровенен, то скорее всего формулировка будет следующая «Хочу чтобы затраты были минимальны, а лучше нулевыми, но при этом персонал выполнял те задачи, что перед ним стоят профессионально и ответственно».

Реально ли это? Как ни странно, да.
Но иногда за счет увеличения бюджета на оплату труда такого персонала, иногда за счет увеличения бюджета на подбор такого персонала и др.

А если с нулевым бюджетом это сделать нельзя, то надо задать дополнительный вопрос: какие ресурсы могут быть выделены компанией на обучение? Какой срок окупаемости данных средств является допустимым?

Какой результат должен быть получен при таких затратах и обязательно необходимо согласовать с руководителем порядок измерения этих результатов.

Мы часто в своей профессиональной деятельности увлекаемся инструментами, обоснованиями, измерителями, которые понятны нам и не понятны и не очевидны больше ни для кого, включая руководителя. Почему если в компании начались финансовые проблемы, то первые статьи которые начинают урезаться, это статьи на обучение персонала? Потому что у руководителей нет понимания связи между обучением и результатами работы персонала, по крайней мере прямой связи. Всем понятно, что обучение это хорошо, но какая эффективность будет от того, что на такое обучение тратятся средства. Являются ли для руководителя вложения в обучение реальными инвестициями или это «затраты»?

А это часто зависит от профессионализма тех, кто отвечает в компании за обучение.

Рассмотрите и подберите те методы развития персонала, которые помогут исключить приведенные причины отказа. Многие методы обучения могут быть внедрены совершенно бесплатно для компании и приносить свои плоды, другие потребуют некоторых вложений, но и выведет развитие персонала на новый уровень.

Как решить три основных проблемы внедрения обучения персонала?

I. Чему учить персонал.

Внедрять обучение персонала, потому что это «модно», все компании чему-то учат, конкуренты обучают, определенно не стоит. Обучение поголовно «модным» ныне курсам по тайм-менеджменту, коммуникациям, продажам и т.п., чаще всего приводит к понимаю, что обучение проводится, вроде как бы эффективность персонала должна расти, а результаты компании не изменяются.

Главной ошибкой такого внедрения обучения — нет привязки к потребностям компании. Без понимания «чему учить персонал» время и бюджет будут потрачены зря.

Обучение эффективно только тогда, когда оно помогает решать проблемы компании сегодня и будет актуально для будущего компании.

Обучение должно позволять расти и развиваться компании, достигать новых целей, оторваться от конкурентов и т.п. Зрите в корень вашего «бизнеса».

II. Какими методами обучать персонал.

Может, стоит отойти от системного подхода к внедрению обучения и найти тот «индивидуальный» метод обучения, который:
— поддержит персонал;
— будет максимально соответствовать непосредственным потребностям и задачам;
— эффективность будет очевидна для вас;
— дает неоспоримое преимущество перед конкурентами;
— не требует финансовых затрат.

Начните внедрение обучения постепенно от простого к сложному, применяя внутренние ресурсы компании и бесплатные методы обучения.

Каждая сфера «бизнеса» и каждая компания индивидуальны, поэтому и система обучение персонала должна быть индивидуальна для каждой компании, расти, развиваться и трансформироваться вместе с ростом компании.

Ищем и внедряем «индивидуальные» для вашего «бизнеса» методы обучения.

III. Где брать образовательный контент.

Есть два варианта:
1. Платный контент: эксперты, преподаватели-практики, бизнес-тренеры, образовательные учреждения и проекты, компании разработчики образовательного контента и т.п. Здесь все понятно, выбираем провайдеров образовательного контента в соответствии с вашим бюджетом.

2. Бесплатный контент: собственные сотрудники-эксперты и интернет.

Внутренние ресурсы персонала для обучения сейчас очень недооценены компаниями. Применение накопленных знаний и опыта персоналом, а также поиск информации в сети интернет позволит вам существенно сэкономить бюджет.

16 кейсов внедрения обучения персонала, не требующих больших бюджетов на обучение.

Сейчас мы не станем разбирать весь арсенал инструментов (это мы уже делали в статье « »), а пройдемся по методам, которые дают реальные результаты и подтверждены реальной практикой.

Корпоративная библиотека.
Важно не просто пополнять библиотеку новыми изданиями постоянно, но и анонсировать их появление. Например, делать рассылку по корпоративной почте с описанием ценности данной книги и кратким разъяснением как она поможет в работе. Также практикуйте периодические опросы сотрудников о том,чем бы им хотелось пополнить библиотеку.

Членство в профессиональных сообществах.
В рамках членств, сотрудники также могут посещать различные мероприятия, выступать на круглых столах. Этот метод позволяет получать свежую информацию по актуальным темам и развивать вариативную базу.

Написание статей в профессиональные журналы и предоставление бизнес-комментариев для различных СМИ.
Это один из самых бюджетных способов постоянного саморазвития. Для написания статей приходится вникать в детали, выяснять новые методы и тенденции. Метод поможет поддерживать компетенции в тонусе и дополнительно пиарить компанию работодателя. Для его применения достаточно поставить задачу, например, публиковать по 1 статье в месяц. Работодатель может выбрать издание самостоятельно и договориться с ним. Либо предоставить эту возможность сотруднику (заранее обговорив критерии выбора).

Подписка на новости отрасли и анализ их применения в работе.
Сотрудники могут анализировать новости самостоятельно или запрашивать разъяснения в бесплатных источниках (например, в государственных органах, форумах, ответах экспертов). Задача работодателя поставить обмен такой информацией на постоянную основу. Для активного участия сотрудников этот метод можно реализовать в форме соревнований: кто найдет больше нестандартных ситуаций и новостей. А по итогам месяца распределять победителей по номинациям «самый большой вклад в развитие», «нестандартный подход к делу» и т.д. Метод позволит специалистам держать руку на пульсе изменений и поднимет мотивацию к развитию.

Светлана Федорова, специалист по персоналу Acsour

«Практически невозможно стать ценным специалистом, обладая только одним высшим образованием и не желая расширять свои знания.»

Начиная с первых шагов работы в компании, многие сотрудники задумываются о возможности получения не только практического опыта, но и профессионального развития. Сегодня, в условиях жесткой конкуренции, практически невозможно стать ценным специалистом, обладая только одним высшим образованием и не желая расширять свои знания. Каждый второй кандидат на собеседовании говорит о том, что для него важно иметь возможность обучения в компании.

Зачастую компании предпочитают самостоятельно обучать молодых или начинающих специалистов, нежели нанимать тех, кого уже научили «неправильно». Если же речь идет о позициях руководящих, либо требующих наличия значительного практического опыта, работодатели должны быть готовы обеспечивать постоянное подтверждение квалификации специалиста и повышения уровня его знаний в профессиональной области.

Специфика бизнеса нашей компании требует постоянного апгрейда знаний сотрудников: работа в консалтинге предполагает владение самыми свежими трендами отрасли, обновлениями трудового и налогового законодательства. Каждый сотрудник, работающий с клиентами, нуждается в развитии компетенций, чтобы иметь возможность предоставлять высококвалифицированную консультацию.

В нашей компании внедрена система внутреннего и внешнего обучения. Внутренняя система обучения позволяет сотруднику с самого первого рабочего дня погрузиться в образовательную среду. В период адаптации для новичка проводятся онлайн и офлайн-тренинги, помогающие ему ознакомиться с корпоративными стандартами и принципами работы компании, существующей системой взаимодействия между офисами и отделами, принятым деловым этикетом, правилами взаимодействия с клиентами. По результатам посещения тренингов проводится обязательное тестирование.

В Acsour есть сотрудники, ответственные за оперативный мониторинг изменений в бухгалтерском, налоговом и кадровом учетах. После публикации законодательных новелл, наши специалисты готовят соответствующие консультации и проводят семинары для коллег. Они же получают разъяснения от Минфина, Налоговой службы или иных государственных органов, касающиеся конкретных рабочих кейсов. Получение подобных разъяснений является одним из способов актуализации базы знаний компании.

Специалисты разных отделов регулярно готовят обучающие профессиональные семинары и личностные тренинги, способствующие развитию лидерских качеств, тайм-менеджменту, стратегическому планированию. Также существует практика проведения семинаров для совместного анализа значимых бизнес-кейсов.

Есть в компании и другие способы реализации образовательного потенциала коллег, например,написание статей в профессиональные журналы и предоставление бизнес-комментариев для различных СМИ. Каждый подготовленный материал дает возможность автору порассуждать на ту или иную тему, освежить знания и предоставить свое экспертное мнение.

Наша компания является постоянным членом Американской торговой палаты, Санкт-Петербургской международной бизнес-ассоциации «СПИБА», HR-клуба «Как делать». В рамках членств, сотрудники Acsour посещают различные мероприятия, выступают спикерами и модераторами на профильных конференциях и круглых столах. Посещение бизнес-семинаров дает возможность получить свежую информацию по актуальным темам.

В соответствие с существующим Положением о повышении коммуникации, у сотрудников Acsour есть возможность пройти обучение за счет компании. Каждый работник может подать заявку на прохождение интересующего его обучения в образовательных учреждениях. Целесообразность такого обучения определяется соответствием целям и задачам отдела, в котором он работает. Сотрудники операционного отдела могут пройти оплачиваемое компанией обучение и получить Аттестат профессионального бухгалтера и диплом международного образца ACCA (Ассоциация дипломированных сертифицированных бухгалтеров).

Возможность повышения собственной квалификации находит большой отклик среди сотрудников. Полученные навыки с легкостью применяются на практике. Компания приветствует рациональные предложения по улучшению бизнес-процессов,а различные виды обучения позволяют сотрудникам взглянуть на привычные процессы по-новому, тем самым реализовать идеи по совершенствованию компании.

Участие работников во внешних отраслевых мероприятиях: конференции, семинары, форумы и т.д.
Несмотря на небольшую стоимость оплаты участия внешние мероприятия открывают взгляд на новые перспективы развития, позволяют выйти за рамки компании и наладить профессиональные связи, услышать об опыте коллег из других предприятий, почувствовать принадлежность к чему-то большему. Важно, чтобы участники мероприятий анализировали полученную информацию и опыт,а также организовывали встречи по передаче их коллегам своей компании.

Надежда Бондарева, Руководитель отдела персонала компании Linxdatacenter .

«Самообучение должно быть в ДНК компании.»

Обучение персонала в условиях современной экономики является очевидным направлением работы любого HR-подразделения. К этому не нужно как-то «приходить», обучение и самообучение должно быть в ДНК компании, если, конечно, она хочет оставаться конкурентоспособной и расти.

В 2013 году мы запустили первые облачные сервисы для наших клиентов на базе ЦОДа, и на тот момент услуги поддержки оказывал подрядчик по проекту, и такая модель работы нас устраивала только на первом этапе. Мы организовали профессиональное обучение и сегодня у нас в штате работают четыре эксперта, которые были подготовлены нами. В определении целей обучения персонала мы отталкиваемся от потребностей клиентов и тенденций рынка. Также, роль сыграла специфика компании.

Мы не гигантская корпорация, поэтому количество сотрудников ограничено и каждому из них мы не можем гарантировать 100% карьерный рост. Выход? Расти по горизонтали, а для этого организовывать возможность повышения квалификации. Программам обучения и развития персонала в Linxdatacenter уделяется серьезное внимания на топ-уровне руководства компании.

Наши топ-менеджеры постоянно учатся сами, соответственно, понимают важность обучения и для сотрудников на всех уровнях корпоративной иерархии. На эти задачи выделяется бюджет, который покрывает необходимые задачи. Мы разделяем обучение сотрудников по профессиональным компетенциям и развитие их личностных качеств. Компания заинтересована в том, чтобы персонал поддерживал профессиональные компетенции на актуальном отраслевом уровне, и мы стремимся к тому, чтобы их знания опережали общий уровень.

Мы – компания, бизнес которой завязан на стыке последних разработок в сферах ИТ, телекома, инженерных систем, экономики и менеджмента. Поэтому каждый сотрудник должен хорошо ориентироваться во всех перечисленных областях. Лучше всего эту задачу обеспечивают очные формы обучения. Его предпочитают и сами сотрудники, судя по данным обратной связи. Еще одно важное направление обучения в Linxdatacenter – это участие компании и работников в внешних отраслевых мероприятиях, таких как конференции, семинарах, форумах и т.д. Поощряются обе формы участия: спикерами или слушателями. Обмен опытом и информацией с представителями нашей отрасли или сотрудниками из смежных областей помогает расширить свои знания и навыки, познакомиться с новыми тенденциями на рынке, получить недостающие знание из первых рук.

Наша компания является международной и знание английского языка является обязательным для всех наших сотрудников. В Linxdatacenter мы сами организуем обучение английскому языку, преподаватель проводит занятия на еженедельной основе непосредственно в нашем офисе. Данный способ обучения позволяет компании сохранить время сотрудника, еще одно преимущество – знакомая, комфортная обстановка, меньше стресса – выше результаты. Затраты компании не большие, а результат становится нашим конкурентным преимуществом – наши международные клиенты ценят возможность свободного общения со всеми участниками проекта.

Второй интересный кейс, это формат рабочих групп, когда сотрудник становится участником рабочей группы по проекту. Данный момент позволяет сотрудникам посмотреть на проработку, разработку и реализацию проекта глазами коллег из других отделов, более глубоко проникнуться духом творчества и инновации. Наконец, третий кейс – это создание LinxAcademy, которая запускается в настоящее время. Проект, в рамках которого сотрудники будут делиться своим навыками и знаниями по своим главным компетенциям с коллегами. Программа обучения будет построена на темах и вопросах, выбранными самим сотрудниками в ходе опроса. Темами обучения будут те вопросы, которые озвучат сотрудники по время опроса и которые наиболее интересны на данный момент. В итоге, выгоду получают и наши клиенты, поскольку над услугами для них работают более «прокаченные» сотрудники: более компетентные, разносторонние и эффективные.

Это полностью добровольный процесс для каждого сотрудника. Все организовано так, чтобы процесс приносил удовольствие: никакой обязаловки и порицаний в случае пропусков и других моментов, которые могут отпугивать от классического обучения. Тот же формат LinxAcademy – это «инициатива снизу». Мы заметили, что на некоторых мероприятиях к определенным сотрудникам подходят коллеги, расспрашивают их о проектах и происходит активное общение. Мы провели опрос на тему «Есть ли у вас что-то, о чем вы хотите рассказать своим коллегам»? и «Хотите ли вы послушать коллег, которым есть, о чем рассказать вам?». Получили поддержку инициативы и начали работать.

Формат LinxAcademy только стартовал, поэтому пока мы можем оценивать только более «классические» существующие форматы обучения. Собственно, лучшая оценка — это то, что наша компания по итогам 2017 года вошла в топ-3 ведущих коммерческих дата-центров России.

Совместный просмотр и обсуждение тематических видео.
Это довольно современный и экономичный метод развития. Сейчас на просторах интернета ежедневно появляются новые видеоролики по различным сферам деятельности. Их создают блогеры, увлеченные своим делом, эксперты и компании стремящиеся развить свою популярность. Можно делать подборку роликов по теме. После просмотра обсуждайте плюсы и минусы полученной информации пробуйте применить ее на практике (в режиме отработки, например).

Кейс-обучение.
Конкретные рабочие кейсы с нестандартным исходом, оригинальное решение задачи и другие ситуации, встречающиеся на практике – кладезь знаний, который можно освоить только, организовав работу по обмену опытом. Например, можно устраивать еженедельные встречи и обсуждать самые интересные ситуации из опыта коллег. Это позволит новичкам быстро и бесплатно наращивать «мышечную» массу, а также поднимет мотивацию владельцу данного опыта.

Обучение в рабочих группах.
Метод помогает совершенствовать теряющие эффективность рабочие процессы, находить решение кризисных ситуаций, безболезненно внедрять изменения. Для применения метода достаточно собрать группу, способную справиться с задачей (из опытных и молодых сотрудников), поставить им задачу, ограничить во времени. Далее остается ждать от них вариантов возможных решений и выбрать наиболее оптимальный. Рабочие группы позволяют сплотить коллектив и развить способность принимать решения и вариативность в сложных и неординарных ситуациях.

«Благодаря нашим сотрудникам, их знаниям, навыкам и компетенциям, мы выросли за последние 2 года в 2,5 раза.»

Movavi быстрорастущая и современная IT компания, которая является лидером в своем сегменте на мировом рынке. Благодаря нашим сотрудникам, их знаниям, навыкам и компетенциям, мы выросли за последние 2 года в 2,5 раза. Чтобы оставаться конкурентоспособными на рынке, необходимо понимать современные тенденции, технологии и идти в ногу со временем, а без постоянного развития и обучения - это невозможно.

Мы применяем внешние и внутренние курсы. Если сотрудник не нашел способ решения внутри компании, то он идет его искать на внешних ресурсах. (это онлайн курс, вебинары и конференции). Сотрудник сам выбирает источник информации. Далее этот процесс согласовывается. После прохождения внешнего курса, сотрудник выступает с данным вопросом на внутреннем клубе обучения. Делясь своими приобретенными знаниями с другими коллегами. Обучение проходит по непосредственной специализации.

Заказ книг - это практика, которая очень приветствуется, у нас есть внутренняя библиотека. Книги на 2х языках, русском и английском.

Затраты небольшие, инициатива в его создания была тепло принята и многие опытные ребята стали первыми спикерами в Клубе Обучения.

Мы IT компания которая продает свой собственный софт, работает на мировом рынке и в этом тоже есть специфика обучения и развития сотрудников (для арабского рынка мы делаем верстку слева на право, так как есть специфика написания языка, а в Корее, например, не признает красный цвет и его лучше избегать). Многих специалистов, знающих тонкости, не найти на рынке труда, их не готовят ВУЗЫ и все приходит с опытом и обучением на работе, так сказать в «бою».

Что еще нам помогает в обучении и постоянном развитии это культура Agile и Scrum, это поддерживающая среда, в которой нельзя стоять на месте, и благодаря которой движешься вперед. В развитии учебного центра мы тоже применяем эту технологию, все время анализируем и улучшаем. Оценка эффективности обучения это прежде всего квалифицированный персонал, который успевает за темпом компании в развитии и росте. Мы ценим наших сотрудников и одна из главных ценностей компании - это люди и их постоянное развитие и совершенствование.

Подготовка и проведение тренингов силами сотрудников компании.
В каждой компании есть один или несколько виртуозов своего дела. Они сочтут за честь, возложенную на них ответственность по проведению тренинга, а участники получат бесценные знания более опытного коллеги. Руководителю важно внимательно отнестись к работе по подготовке и , а также помочь в его организации.

Рустэм Хайретдинов, генеральный директор компании «Атак Киллер».

«Постоянное обучение персонала – естественное состояние организации.»

Мы работаем в высокотехнологической отрасли, поэтому постоянное обучение персонала – естественное состояние организации. Наши сотрудники используют все формы обучения – учатся самостоятельно онлайн или оффлайн, проходят обучение внутри компании и компания оплачивает им внешние курсы.

Каждый сотрудник компании, начиная с определённого уровня, создаёт собственный мини-курс в том, в чём он силён в рамках компетенций компании – в ораторском искусстве, продажах, ведении переговоров, аналитике, программировании и т.п. и читает его коллегам.

Таким образом удаётся решить сразу несколько задач – сформировать контент для обучения, тренировать одновременно обучающих и обучаемых, создавать неформальные контакты. Если речь идёт о внешних курсах, то программисты и инженеры обучаются чаще всего по одному и на специализированных курсах, а продавцы и технические пресейлы – на групповых курсах.

Программа – раз в месяц, для всей компании, два часа курс от одного или нескольких директоров. Например – по новому направлению бизнеса. Сначала директор по маркетингу рассказывает о рынке и спросе, затем директор по продажам рассказывает о конкурентах, клиентах и почему клиенты выбирают именно нас. Такое обучение помогает каждому сотруднику понимать, что он не просто делает свою работу, а участвует в создании востребованного на рынке продукта и его работа приносит не только прибыль компании, но и радость клиентам.

Для того, чтобы конкурировать на рынке, мы должны постоянно повышать свою квалификацию. Большинство задач обучения мы стараемся закрыть самостоятельно, мы относительно немного тратим на образование сотрудников. Но с появлением на рынке новой технологии, например, недавно мы открыли практику защиты блокчейн-систем, мы стараемся глубоко погрузиться в тему и приглашаем известных экспертов сначала с обзорной лекцией, а потом и с деталями – чаще всего на основе взаимного обмена информацией. Платные обучения с получением сертификатов мы используем только тогда, когда без этого нельзя обойтись – при получении государственных лицензий или партнёрского статуса у крупных компаний.

Наша компания небольшая, всего 22 человека, хотя мы и быстро растём. Поэтому у нас нет формальной оценки эффективности кампании обучения.

Организация мастер-классов от лучших специалистов компании.
Метод позволит передавать уникальный опыт, авторские способы или принципы работы. Иногда, задавая вопрос «что ты делаешь для достижения таких результатов?» самым результативным сотрудникам, мы не получаем конкретного ответа.Порой бывает сложно объяснить формулу успеха. Участники мастер-классов могут сами оценить формат и структуру работы, почерпнуть для себя новые техники, чтобы потом, применив их, улучшить свой результат.

Лиана Чистякова, основатель и руководитель компании Liana.Green

«Усиление базы знаний и тесная коммуникация с коллегами в формате мастер-классов, приносит ощутимые изменения, а главное в конечном итоге — приносит прибыль компании.»

Озеленение класса люкс, фито-дизайн, вертикальное озеленение: каждый проект — это перфекционизм и мастерство сотрудников компании, а в результате новая атмосфера с эффектом WOW.

Наша отрасль невозможна без постоянного обучения и развития. Впрочем, отрасли, где эти составляющие отсутствуют, наверное, просто не существуют. Мы создаем классическое и вертикальное озеленение в офисах крупных компаний, готовим масштабные и не только проекты для квартир и загородных домов, постоянно работаем с живыми растениями и промашки здесь — это угроза бизнесу. Поэтому мы и проводим обучение своими силами и довольно часто.

С момента запуска проекта Liana.Green в нашей команде работают высококлассные биологи — ученые и специалисты — выпускники Московской сельскохозяйственной академии имени К.А.Тимирязева, Аграрного университета, факультета почвоведения МГУ, а главный биолог у нас еще и заканчивала известную европейскую школу дизайна (Araikgalstyanfloraldesign, Португалия).

Наши специалисты знают свое дело, но совершенствуются постоянно. Регулярно старший биолог проводит интересные мастер-классы, ворк-шопы, на которых рассказывает об основных тенденциях в фитодизайне, специалисты делятся опытом работы на конкретных кейсах. А главное на этих мероприятиях мы снова и снова обучаем своих сотрудников, а также сотрудников наших партнеров вертикальному озеленению с использованием наших фитостен.

Мероприятия эти системные: один-два раза в месяц в зависимости от задачи, что стоит перед компанией. Мастерам важно всегда учесть все нюансы, связанные со светом, водой, удобрениями. Таким образом можно сказать, что тему мастер-классов и задают Заказчики. Ведь мы очень часто засаживаем модули нестандартных форм и размеров, и чем сложнее объект — тем профессиональнее он интереснее для нас, для биологов и также для инженеров.

Получив заказ, мы просчитываем все этапы работ, определяем зоны риска, закупаем необходимый материалы, привлекаем в проект конкретных специалистов. Накануне реализации собираемся всей командой и обозначаем рэперные точки по всем направлениям: главный биолог — по растениям и особенностям засадки и дальнейшего ухода, главный инженер — по подключению всех систем, служба поставки — по обеспечению бесперебойных поставок всех ресурсов. Четкая системная и слаженная работа не может не сказываться на результате. Наши мастера становятся увереннее и подкованнее, получая исчерпывающую информацию, включая то, как себя вести при заказчиках, какие требования соблюдать. Профессиональные штурмы и мастер-классы готовят наших специалистов к работе на объектах любого масштаба, и гарантируют результат на высоком уровне.

Мы проводим внутренние мастер-классы и в отделе продаж. Вертикальное озеленение — продукт премиум-класса. А значит и категория покупателей у него особая. Наши заказчики совершенно точно понимают толк не только в красоте, но и в деньгах. И здесь нужны особые навыки. Это происходит посредством открытых тренингов, куда мы направляем сотрудников, либо приглашаем консультантов, которые работают исключительно по «прокачке» необходимых нам компетенций.

Мы даем всю информацию о продукте продавцу, чтобы он компетентно его представил заказчику и ответил на любые, в том числе технические вопросы или вопросы, связанные с красотой и дизайном. У нас есть и удаленный отдел продаж, с которым мы постоянно в коммуникации. Именно ежедневные планерки позволяют отделу продаж обсудить все состоявшиеся звонки, встречи, итоги переговоров, сложности и перенять друг у друга успешные приемы продаж. Такая постоянная прокачка навыков наращивает информационный багаж.

Если говорить о сумме всех усилий от отследить некий эффект, то я могу констатировать — каждый новый период обучения дает выхлоп в бизнесе. У нас на 20-30% увеличивается объём продаж, а проекты становятся масштабнее. Усиление базы знаний и тесная коммуникация с коллегами в формате мастер-классов, приносит ощутимые изменения, а главное в конечном итоге — приносит прибыль компании.

Корпоративные подписки на электронные курсы или видеокурсы.
Современный, интерактивный и набирающий популярность метод обучения персонала. Их удобно проходить в любое время, в любом месте. Это интересная возможность прокачать сотрудников в какой-либо теме быстро и без отрыва от производства.

Приглашение профессионального бизнес-тренера.
Важно иметь возможность не только обмениваться знаниями и опытом внутри компании, но и получать информацию из вне. Для этого нужно хотя бы иногда привлекать сторонних бизнес-тренеров. Это позволяет не только получить новые «не замыленные» инструменты, но и служит элементом мотивации. Эффективно приглашать профессионального тренера на постановку вектора развития. Например, если в текущем году вы решили прокачать клиентоориентированность, то стартуйте год с тренинга на эту тему.

Проведение образовательных вебинаров.
Если компания имеет распределенную филиальную структуру, на выручку приходит обучение при помощи вебинаров. К ним может подключаться неограниченное количество людей из любой точки мира. Тем самым один тренер может охватить большую территорию и одновременно развивать несколько филиалов.

Ксения Поплавская, HR-директор сети WorldGym в России.

«Однажды получив диплом, рассчитывать на то, что эти сакральные знания «на всю жизнь» и эти знания «единственно в мире верные», совсем не приходится.»

Никто и ничто не совершенно. Однажды получив диплом, рассчитывать на то, что эти сакральные знания «на всю жизнь» и эти знания «единственно в мире верные», совсем не приходится.

Фитнес-индустрия, собственно, как и любая другая, динамично растет и развивается огромными темпами, поэтому и персонал должен отвечать современным требованиям с точки зрения компетенций. В сети WorldGym мы активно продвигаем религию обучения на всех уровнях: от Генерального менеджера Клуба до линейных сотрудников.

В этом году мы реализуем программу по обучению координаторов подразделений и фитнес-менеджеров Клуба. Основная сложность, с которой мы столкнулись, – это территориальная удаленность наших Клубов, поскольку сеть WorldGym растянулась от Краснодара до Иркутска. К счастью, современные технологии позволяют проводить вебинары, участниками которых стали руководители подразделений.

Что касается программы обучения, то это, конечно, темы, связанные напрямую с управлением персонала. Собственно, основная задача внедренного обучения – это развитие управленческих компетенций. Такая задача родилась не случайно: в основном мы приглашаем на управленческие позиции молодых с минимальным опытом или вообще без управленческого опыта сотрудников, и уже «прошиваем» их под себя.

Для того, чтобы такие сотрудники могли решать те задачи, которые мы ставим перед ними и подразделением, им требуется «апгрейд» компетенций. В прошлом сезоне, когда мы впервые провели серию вебинаров, они носили именно обучающий характер, т.е. тематика была подобрана таким образом, чтобы охватить весь управленческий цикл. Этот сезон мы проводим под эгидой «Сезон мотивации», и все вебинары посвящены теме мотивации персонала. В следующем сезоне также будем работать с какой-то узкой темой, чтобы исследовать ее максимально досконально.

Внутренней задачей для нас является важность донесения необходимости обучения. Это, пожалуй, ключевая задача: объяснить, что обучение сегодня — это норма и требование жизни. И здесь еще много работы, т.к. не у всех сотрудников есть внутренняя потребность в профессиональном росте. Пренебрежение обучением «вылезает» в период проведения в каждом Клубе ежегодной обязательной аттестации, когда, на стратегической сессии руководителей подразделений становится понятно, как работает руководитель со своим подразделением, как ставит задачи, как принимает решения – т.е. хватает ли ему тех самых управленческих навыков.

К обязательной программе обучения относятся и ежегодное очное обучение всех сотрудников сети, когда мы организуем пространство с возможностью обменяться опытом и получить «из первых рук» новые технологии и инструменты для работы. На такие очные обучения мы приглашаем профи индустрии и лидеров не только из фитнеса. Задачи таких очных обучений по сути две: это силами приглашенных «звезд» зажечь, замотивировать, заразить эмоциями и передать в руки новые работающие технологии. Такое обучение мы проводим в конце и в начале сезона.

Помимо этого, в пакет обучения входит и участие в индустриальных конференциях, которые мы рекомендуем к обязательному посещению сотрудникам. Так складывается системный подход к обучению и развитию в нашей сети. Что касается затрат на обучение, то они в равной мере себя окупают, поскольку обученным сотрудникам уже можно ставить задачи более интересные и другого качественного уровня.

Индивидуальный бюджет на развитие.
Некоторые предприятия практикуют выделять годовой бюджетна обучение каждого сотрудника. Каждый сотрудник может в рамках бюджета выбрать себе программу обучения, посещать тренинги, курсы и т.п. Этот подход помогает сформировать у сотрудников взрослую позицию в отношении своего развития и самостоятельно оценивать то, что нуждается в прокачке.

Этот способ выгоден, если сотрудник перспективен, но у него недостаточно квалификации, либо нужно кардинально поменять сферу деятельности. В данном случае работодатель может полностью забыть о вопросах подготовки специалиста, но за это придется выложить кругленькую сумму. Такое решение выгодно, когда открывается новая должность или новое направление бизнеса.

Наталья Яркова, руководитель практики «Финансы и недвижимость» PR Partner .

«Мы видим отдачу вложений в обучение коллектива в том, что наши клиенты довольны качеством оказываемых услуг.»

В нашей компании существует прозрачная и понятная структура роста сотрудников. Многие приходят к нам на начальную позицию ассистента, и через несколько лет становятся специалистами. Чтобы получить повышение, необходимо обладать определёнными профессиональными компетенциями. Например, сотрудники компании должны свободно владеть английским языком - это общее правило для всех позиций.

На обучение каждого сотрудника выделяется годовой бюджет, который тот может расходовать по своему усмотрению: ходить на интересные конференции, записаться на языковые курсы, усовершенствовать свои навыки копирайтинга или даже отправиться на стажировку.

Мы сотрудничаем с PR агентствами за рубежом и устраиваем обмен опытом. Кроме того, к нам в офис часто приходят интересные спикеры и проводят лекции для сотрудников. Темы разные: клиентоориентированность, создание успешного видеоконтента, customerjourneymap и так далее.

У нас есть годовая подписка на видеокурсы в «Нетологии» и корпоративная библиотека, которая пополняется, исходя из запросов сотрудников.

Кроме того, внутри практик каждый месяц мы проводим обучение. Форматы бывают следующие: обсуждаем итоги посещения конференций, смотрим интересные выступления на TED Talks, вместе читаем книги. В сфере PR конкуренция высока, поэтому сотрудники агентства должны быть в курсе последних тенденций. Мы видим отдачу вложений в обучение коллектива в том, что наши клиенты довольны качеством оказываемых услуг, многие из них работают с нами много лет подряд и рекомендуют своим партнерам.

Внедрение СДО.
С помощью системы дистанционного обучения можно создавать базы знаний, электронные курсы, виртуальные классы для обучения сотрудников, следить за усвоением материала и успеваемостью. В нее можно загружать блоки обучающих материалов (электронные курсы) и затем группировать их в зависимости от потребностей (например, обучить всему с нуля или прокачать в определенной теме). СДО позволяет проходить обучение из любой точки мира, создавать индивидуальные и групповые программы развития.

Некоторые применяют готовые облачные платформы, другие настраиваемые бесплатные СДО, например, одна из самых популярных Moodle (обзор СДО можно ).

Как показывает опыт компаний, развивать сотрудников можно при любых границах бюджета. Развитые сотрудники развивают компанию, ведь именно они лицо Компании, ее настоящее и будущее. Вложившись в обучение персонала сейчас, вы заложите фундамент более успешного будущего вашей компании.

Материал подготовил: Marina Hidge
Email: [email protected]