Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2011, N 5

КАК ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Опыт компании "Саламандер в России"

Совершенствование организации управления персоналом предусматривает разработку направлений по эффективному управлению трудовыми ресурсами, что предполагает обеспечение сбалансированности трудовых ресурсов и рабочих мест и эффективное использование рабочей силы в действующем производстве.

В рамках управления персоналом одним из важнейших методов является профессиональное движение, т. е. либо переход к другой специальности в пределах прежней профессии, либо овладение новой профессией. Этот переход может быть вызван как изменениями в технике, технологии, так и в области организации производства. Особо следует отметить квалификационное движение, которое связано с изменением уровня знаний работника. Расширение функций работника - один из видов движения кадров, обусловленный профессиональным ростом работников и созданием организационных, материальных и моральных предпосылок для расширения зоны трудовой деятельности не только на одном рабочем месте. Расширение функций включает в себя также совмещение профессий, многостаночное обслуживание, ведущее к повышению эффективности работы предприятия.

Основные направления повышения эффективности

Для использования профессионального движения необходимо разработать долговременные направления повышения эффективности управления персоналом. Это должно оформляться в виде плана. План должен включать следующие основные направления повышения эффективности управления персоналом.

Задача улучшения системы организации управления трудовыми ресурсами в компании не может быть эффективно решена без предварительного совершенствования общей системы управления и организации деятельности персонала, поэтому нами предлагается следующая последовательность в реализации нижеуказанных рекомендаций:

1. Проведение мероприятий по оптимизации общей системы управления.

2. Совершенствование работы в области управления персоналом.

3. Мероприятия по улучшению системы организации и оплаты труда работников.

Это было апробировано и подтверждено на предприятии ООО "Саламандер в России".

Справка о компании. ООО "Саламандер в России" является дочерней организацией всемирно известной немецкой компании Salamander, основным видом деятельности которой является производство и реализация высококачественной обуви. На сегодняшний день ООО "Саламандер в России" имеет собственную розничную сеть из 10 магазинов в г. Москве и в крупных городах: Самаре, Тольятти, Новосибирске, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде и Ростове-на-Дону. Также планируется дальнейшее расширение собственной розничной сети в Москве и других городах.

Так, опыт внедрения мероприятий по повышению эффективности системы управления персоналом в ООО "Саламандер в России" позволяет утверждать, что:

Подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен "свежий взгляд", эти люди не находятся внутри самой организации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками структурных подразделений компании);

Привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата.

Следующие мероприятия по улучшению системы организации, оплаты и стимулирования труда работников организации могут быть предложены для внедрения на предприятии:

1. В рамках тренинга нацеливания или отдельно от него провести с персоналом комплекс разъяснительно-информационных мероприятий, в центре внимания которых должны быть:

Текущие и перспективные цели компании;

Подходы к формированию уровня заработной платы и планы ее увеличения;

Место и роль различных видов поощрений в стимулировании повышения эффективности деятельности персонала.

2. С учетом реальных финансовых затрат на выделенные к внедрению льготы и объема их востребованности персоналом разработать гибкую систему их полного или частичного (выборочного - по желанию работников) предоставления.

3. Разработать кредо компании и утвердить его на общем собрании работников. Поскольку так называемый "офис" является головной организацией компании, важно, прежде всего, оптимизировать рабочий процесс именно в нем.

Таблица 1

Направления повышения эффективности управления персоналом

Наименования	Резервы повышения эффективности
Структура персонала: численность, квалификационная и возрастная структура, группы сотрудников по стажу работы в организации, потенциалу развития, ролевому статусу в организации и ее подразделениях	Постоянные и переменные данные учета и статистики персонала, информация о результатах его обучения, деловая оценка (аттестация)
Структура развития персонала	Планирование потребности в персонале, замещения вакансий, мероприятия по развитию персонала
Организационная структура: формальная иерархия и неформальные структурные группы	Схемы организационных структур, диаграммы выполнения функций и коммуникационных связей, опросы сотрудников и руководителей
Организация труда: расстановка персонала, рабочие места и их взаимосвязи	План должностей и рабочих мест (штатное расписание), описание работ и должностей (должностные инструкции), диагностика рабочих мест, опросы сотрудников
Культура управления: стиль руководства, социально - психологический климат, удовлетворенность трудом	Методы социальных исследований, работа с высвобождаемыми сотрудниками
Мотивационные установки	Опросы сотрудников, групповые дискуссии, анализ применения теорий мотивации

Как улучшить систему премирования менеджеров по продажам

Размер полученной прибыли в ООО "Саламандер" в большей степени зависит от того, насколько эффективно работают менеджеры по продажам в салонах "Саламандер". Поэтому рекомендовано усовершенствовать систему премирования данной категории работников. А именно:

1. Выплачивать продавцам магазинов и салонов "Саламандер", работниками которых согласно штатному расписанию являются 8 и более менеджеров по продажам по каждому магазину отдельно, ежемесячные премии по итогам личных результатов работы:

За наибольший объем реализованного товара в денежном выражении - (альфа + 2бета) руб.;

За второй по величине объем реализованного товара в денежном выражении - (альфа + бета) руб.;

За третий по величине объем реализованного товара в денежном выражении - (альфа) руб.

2. Выплачивать менеджерам по продажам магазинов и салонов "Саламандер", работниками которых согласно штатному расписанию являются от 4 до 6 менеджеров по каждому магазину отдельно, ежемесячные премии по итогам личных результатов работы:

За наибольший объем реализованного товара в денежном выражении - (альфа + 3бета) руб.;

За второй по величине объем реализованного товара в денежном выражении - (альфа + 2бета) руб.

3. Выплачивать кассирам магазинов и салонов "Саламандер" по каждому магазину отдельно ежемесячные премии по итогам личных результатов работы:

За наибольший объем реализованных сопутствующих товаров в денежном выражении - (альфа + бета) руб.

4. Личные ежемесячные премии выплачивать продавцам и кассирам московской и других региональных сетей только в том случае, если план магазина в рублях на соответствующий месяц выполнен не менее чем на 80%.

5. Личную ежемесячную премию за второй по величине объем реализованного товара в денежном выражении выплачивать продавцу только в том случае, если объем его продаж в соответствующем месяце составляет не менее чем 80% от лучшего результата в соответствующем магазине.

6. Личную ежемесячную премию за третий по величине объем реализованного товара в денежном выражении выплачивать продавцу только в том случае, если объем его продаж в соответствующем месяце составляет не менее чем 60% от лучшего результата в соответствующем магазине.

7. Личную ежемесячную премию за наибольший объем реализованных сопутствующих товаров в денежном выражении выплачивать кассиру или работнику только в том случае, если объем его продаж в соответствующем месяце составляет не менее чем 20% от лучшего результата в соответствующем магазине.

8. Выплачивать директорам и заместителям директоров магазинов и салонов "Саламандер" региональных и московской сетей по каждому магазину отдельно ежемесячные премии при условии выполнения плана по региональным и московской сетям в рублях не менее чем на 100% по итогам выполнения плана магазина/салона пропорционально отработанному времени:

Выполнение плана по магазину - от 90 до 100%:

директор - (альфа + бета) руб.;

заместитель директора - (альфа) руб.;

Выполнение плана по магазину - от 100 до 110%:

директор - (альфа + 2бета) руб.;

заместитель директора - (альфа + бета) руб.;

Выполнение плана по магазину - свыше 110%:

директор - (альфа + 4бета) руб.;

заместитель директора - (альфа + 3бета) руб.

В качестве результата проведения указанных мероприятий можно отметить:

Усовершенствование действующих технологий по анализу деятельности на рабочем месте/должности;

Повышение уровня организации обучения, развития и мотивации (по материальному и нематериальному стимулированию) персонала;

Усовершенствование организации профессионального развития ведущих специалистов и введение новых функций отдела кадров: поиск и отбор квалифицированных кадров, комплексная оценка и аттестация персонала, планирование работы с персоналом, работа с кадровым резервом, планирование и анализ мероприятий социальной направленности.

Библиографический список

1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учеб.-метод. пособие. М.: ЮНИТИ, 2007.

2. Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом. М.: Экономика, 2006.

3. Богданова Е. Л. Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. М.: Прогресс-Академия, 2005.

4. Генкин Б. М. Экономика и социология труда: Учеб. для вузов. М.: ИНФРА-М, 2006.

Н. Проскурякова

Аспирантка

промышленного производства

РЭА им. Г. В.Плеханова

В. Поздняков

профессор

кафедры экономики и организации

промышленного производства

РЭА им. Г. В.Плеханова

Подписано в печать

• Корпоративная культура

1 -1

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
БРЯНСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И БИЗНЕСА
Специальность	менеджмент организации
ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ
на тему:	Повышение эффективности системы управления
персоналом предприятия (на примере ООО «Евролот Запад»)
Студент	Брешенков Евгений Михайлович
(фамилия, имя, отчество)		подпись
Руководитель	Токар Николай Иванович
(Ф.И.О.)		подпись
Консультант
(Ф.И.О.)		подпись
Рецензент	Матвеев А. В.
(Ф.И.О.)		подпись
Зав. кафедрой	Токар Николай Иванович
(Ф.И.О.)		подпись
БРЯНСК 2010 Г.

Введение…………………………………………………………………...... стр.3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УРПАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ……………………………………… стр.6

1.1Управление персоналом в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции…………………………………………………...стр.6

1.2 Система управления персоналом в организации……………………. стр.16

1.3 Методы определения эффективности системы управления персоналом в организации…………………………………………………………..…… .стр.27

1.4 Специфика управления персоналом на предприятиях торговли……стр.34

2.АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ …………………………………стр. 43

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации…….стр. 43

2.2 Анализ системы управления персоналом в организации………...…стр. 49

3.РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ…...стр.56

3.1 Мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом………………………………………………………………….стр.56

3.2 Обоснование эффективности предложенных мероприятий………...стр. 65

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………….стр. 70

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………...…......стр. 73

ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………..…..…стр. 76

Введение

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.

При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями управления персоналом являются следующие:

Формализация методов и процедур отбора кадров;

Разработка научных критериев их оценки;

Научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;

Выдвижение молодых и перспективных работников;

Повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности;

Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности предприятия, организации либо фирмы, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики.

В работе по управлению персоналом, как правило, используют все факторы повышающие эффективность использования сотрудников, включая имеющие психологическую природу и обращенных к их ценностям, интересам и потребностям.

Управление персоналом, являясь значимой составной системы управления как таковой- имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия. Подсчитано, что в среднем руководитель тратит на управление сотрудниками – (персоналом или кадрами), что составляет до 80% своего рабочего времени.

Одной из основных социальных потребностей общества в переход­ной экономике является совершенствование систем управления всех уров­ней и видов деятельности. Среди мер по совершенствованию систем управления в России, в первый ряд, несомненно, следует поставить повышение эффективности управления самым важным ресурсом - персоналом организаций и предприятий, поэтому тема дипломного проекта является актуальной.

Объектом дипломной работы является деятельность общества с ограниченной ответственностью «Евролот Запад»

Предметом данной работы является действующая в этой организации система управления персоналом.

Цель дипломной работы - изучение теоретических аспектов функционирования системы управления персонала в организации и разработка рекомендаций по повышению эффективности действующей системы управления персоналом в ООО «Евролот Запад».

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы системы управления персоналом.

2. Проанализировать эффективность системы управления персоналом в ООО «Евролот Запад».

Для решения поставленных задач использованы методы: изучение, обобщение, анализ учебной и научной литературы по теме, периодических изданий, ресурсов глобальной сети Internet; расчетно-аналитическийметод.

Методологической базой данной дипломной работы являлись труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области управления, экономики и социологии труда, кадрового менеджмента таких как Кибанов А.Я., Самоукина Н.В., Пугачев В.П., Чемеков В.П и мн.др.

Источниками информации служили научная, методическая, учебная литература, материалы периодических изданий и специализированных интернет-сайтов, посвященных управленческой тематике, документы ООО «Евролот Запад».

Структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

1Теоретические основы системы управления персоналом в организации

1.1 Управление персоналом в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции

Основные понятия

Определение «Управление персоналом» можно сформулировать как процесс системного, планомерно организованного, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных механизмов управления, воздействия на персонал организации с целью как обеспечения эффективного функционирования операционного процесса, так и удовлетворения потребностей персонала в их профессиональном и личностном развитии.

То есть «Управление персоналом» представляет собой процесс воздействия организации или действующей в ней кадровой службы на ее сотрудников с помощью комплекса специальных методов, направленных на достижение определенных целей.

Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:

1. необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);

2. количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, увязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать (табл. 1).

Таблица 1- Основные принципы работы с персоналом

Название принципа	принципа
Эффективность	Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае, если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом от производственной деятельности
Прогрессивность	Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам
Перспективность	При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации
Комплексность	При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.), и охватывать все сферы работы с персоналом
Оперативность	Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения
Оптимальность	Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства
Простота	Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству
Научность	Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях
Иерархичность	В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления
Автономность	В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей

продолжение таблицы 1

Параллельность	Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом
Адаптивность (гибкость)	Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы
Преемственность	Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление
Непрерывность	Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени «прослеживания» документов, простоев технических средств управления и т.п.
Ритмичность	Выполнение одинакового объема работ в разные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом
Технологическое единство	Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом
Комфортность	Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, специальное оформление документов с выделением существенной информации и т. д.
Коллегиальность управления	Профессионалы-менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя управленческий штат

После определения основных принципов управления персоналом можно показать как устроена схема структуры управления персоналом (табл.2).

Полное фирменное название: Общество с Ограниченной Ответственностью «Евролот Запад» в дальнейшем именуемое как предприятие, осуществляющее оптово-розничную торговлю пищевыми продуктами ООО «Евролот Запад» расположено по адресу: г.Брянск, ул.Урицкого, д. 41, тел./факс 75-78-32,75-78-32. В действие введён с 16.05.2002г.

ООО «Евролот Запад» осуществляет свою деятельность на основании устава и действующего законодательства РФ. Правовое положение общества регламентируется Уставом предприятия, утвержденного Решением общего собрания участников протоколом № 1 от 16 мая 2002 года.

Имущество общества формируется за счет вкладов учредителей, полученных доходов и других законных источников. Данное имущество принадлежит учредителям общества на правах долевой собственности.

Основной целью предприятия торговли является получение прибыли.

Учредительными документами общества оговорено, что оно имеет право заниматься предпринимательской, коммерческой, посреднической и торговой деятельностью. Учредителями данного общества являются физические лица – Рочев Сергей Петрович (60% от уставного капитала), Курлович Вечеслав Александрович (40% от уставного капитала)

ООО «Евролот Запад» - это предприятие с пятилетним стажем успешной работы на рынке, занимающее одно из лидирующих мест в данной области предпринимательства в Брянске.

ООО «Евролот Запад», осуществляет:

· Розничную торговлю пищевыми продуктами, включая напитки и табачные изделия.

· Переработку и консервирование морепродуктов.

· Переработку консервирование фруктов и овощей.

· Оптовую торговля пищевыми продуктами.

ООО «Евролот-Запад», осуществляет следующие виды деятельности:

· Производственная;

· Торгово-закупочная, коммерческая;

· Посредническая деятельность;

· Осуществление лицензионных видов деятельности не запрещенных законодательством РФ.

Как сказано выше, основным видом деятельности ООО «Евролот Запад» является оптово-розничная торговля. Основной целью является расширение ассортимента предлагаемых услуг, их высококачественное выполнение и расширение реализуемых товаров. Большой акцент делается на качество, высокие технологии выполнения работ и грамотность специалистов, исполняющих данные услуги, именно надежность и доброе имя, приобретенное за время существования, позволяют добиваться главной цели существования организации: увеличивают прибыль, товарооборот предприятия, тем самым, повышая его рентабельность.

Статус каждого служащего, работающего в данной организации определен, и закрепляет за собой соответствующие права и обязанности, график работы, что позволяет четко и результативно организовать слаженную работу всего предприятия в целом и каждого служащего в отдельности.

В организации существует линейно- функциональная структура управления, которая называется традиционная или классическая. Посредством такой иерархической структуры наглядно отслеживается путь поступления информации и распоряжений от руководителя к подчиненным, и обратно.

Рисунок. 3 – Линейно - функциональная организационная структура управления ООО «Евролот Запад»

Предприятие осуществляет свою деятельность под руководством генерального директора генерального директора Рочева Сергея Петровича. Немаловажная работа осуществляется в отношении трудовых ресурсов – разработка различных систем поощрения, поздравлений, организация досуговых мероприятий, помощи, как моральной, так и материальной в случае различных семейных обстоятельств у каждого работника вне зависимости от занимаемой должности. А также внедрение системы обучения кадров, направление на различные курсы по повышению квалификации, посещение различных тренингов и семинаров. Целью данных мероприятий является повышение профессионализма и улучшение качества работы всего предприятия, так как роль персонала в достижении поставленных предприятием целей очень значима, потому что повышает общий уровень качества выполняемых услуг. Условие выполнения вышеперечисленного помогает организации занимать одно из лидирующих мест в данной области предпринимательства в Брянске и иметь положительный имидж среди своих клиентов и конкурирующих фирм.

Конкурентами в деятельности предприятия являются:

· Универсам «Журавли»

· «Магнит»

· «Копеечка»

Показатели деятельности общества за три последних отчетных периода представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Показатели деятельности общества (тыс. рублей.)

Затраты полученные на протяжении нескольких отчетных периодов сложились:

1) В результате единовременного списания на затраты малоценного оборудования (в бухгалтерском учете списывается при вводе в эксплуатацию оборудование стоимостью до 20 000 рублей без НДС).

При вводе в эксплуатацию списано на затраты 7157934 рублей.

2) В период с июня по сентябрь 2008 г. проводился массовый набор сотрудников, начислялась и выплачивалась заработная плата в размере 297300 рублей.

Затраты в 2009 г. связаны также с покупкой дополнительного оборудования (аквариумов для продажи живой рыбы, оргтехники, мебели, раций и т д.) на сумму 1141806 рублей.

Основными покупателями являются физические лица. Торговля осуществляется с использованием контрольно-кассовых машин.

Основные поставщики товаров для предприятия представлены в таблице 6:

Таблица 6- Основные поставщики товаров

Наименование поставщиков	№	Срок	Условия	Объем	Удельный
договора	действия	оплаты	закупок	вес ко
договора	2009года	всем
закупкам
000 «Мясная компания»	Отсрочка
б/н	1 год (до	платежа	(20	9844,8 т.р.	36,92
31.12.09г.)	кал.дн.)
000 «Брянский	пролонгируется	Отсрочка
мясокомбинат»	149411	платежа	(21	6321,3 т.р..	2,52
кал.дн.)
1 год (до	Отсрочка
000 «Брянский	83	01.01.10г.)	платежа (14 кал.		4557,0 т.р..	1,81
мясоперерабатывающий»	дн.)
1 год (до
ОАО «Брянскспиртпром»	Р 20081101	31.12.09г.)	Предоплата	4830,0 т.р.	1,92
ИП Мачехин в.п.	1 год (до	Отсрочка	--

Розничная стоимость товара формируется исходя из закупочных цен и

наценки, которая должна возместить торговые издержки и принести предприятию прибыль.

При организации розничной торговли, предприятие планирует производить закуп товара с таким расчетом, чтобы остаток товара был не менее ожидаемой в следующем периоде выручки.

Дебиторская задолженность ООО «Евролот Запад» представлена в таблице 7.

Таблица 7- Дебиторская задолженность предприятия

Наименование дебитора		Сумма	Расшифровка	Дата
вт. ч.	В т.ч.	задолженности	образования
текущая	просроченная	Доля, %
Задолженность
участников (учредителей)		предоплата
по взносам в уставной
капитал
51	0,71	25.05.2009
		000 "Сфера"
000 «Брянский		59	0,82
мясоперерабатывающий»
000 "Брянконфи - Трейд"		72	1,01	31.05.2009
		Сальдо по сч.68,69
"Расчеты с бюджетом и		3202	44,75	переплата	20.05.2009
пр." (переплата по
налогам и сборам)

Эта задолженность состоит из предоплаты за товар поставщикам, в договорах с которыми оговорен такой способ оплаты и дебиторской задолженности по налогам сборам (НДС) в связи с принятием к возмещению сумм по основным средствам и оборудованию в 2009г.

ООО «Евролот Запад» находится на общей системе налогообложения, уплачивает все виды налогов и сборов.

Виды налогов, которые общество уплачивало в 2009 году представлены в таблице 8.

Таблица 8- Налогооблажение (руб.)

Вид платежа	Сумма платежа	Период платежа
НДФЛ			882221,00	Ежемес.
Единый социальный налог			36150,00	Ежекварт.
Налог на добавленную стоимость			-	-
Пенсионный фонд:
- накоп.часть		334050,00	Ежемес.
- страх.часть		725 501,56	Ежемес.
ЕСН в ТФОМС			151 916,86	Ежемес.
ЕСН в ФФОМС			83650,00	Ежемес.
Налог на прибыль			-	-
Взносы в ФСС по НС и ПЗ			14700,00	Ежемес.
--
Плата за негативное ВОЗД.окр.среду			57564,00	Ежекварт.
Единый налог на вмененный доход			7 500,00	Ежекварт.
Налог на имущество			235214,00	Ежемес.

Все платежи в бюджет и внебюджетные фонды осуществляются обществом своевременно.

Кредиторская задолженность поставщикам по состоянию, на 30 июня 2009г. поставщикам составила 27491 тыс. рублей (приложение 2)

2.2. Анализ системы управления персоналом в организации

Деловые, личностные и профессиональные качества конкретного работника оцениваются на основании аттестационного листа, который заполняется в двух экземплярах – работником и функциональным руководителем. Кроме этого, функциональный руководитель аттестуемого специалиста заполняет лист компетентности: такая форма опроса позволяет получить данные о каждом работнике с точки зрения всех заинтересованных сторон – самого работника, непосредственного руководителя и аттестационной комиссии, в состав которой входят представители дирекции, главные специалисты, представители общественных организаций, действующих на предприятии.

Аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок деятельности аттестуемого к степени его соответствия занимаемой должности:

Соответствует занимаемой должности;

Заслуживает повышения в должности;

Заслуживает зачисления в резерв на выдвижение;

Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией;

Не соответствует занимаемой должности.

Аттестационная комиссия дает рекомендации о продвижении аттестуемых по работе или других поощрениях за успехи в работе, о переводе на другую работу, наиболее эффективном использовании их труда, повышении квалификации, обучение или освобождение от занимаемой должности. В таблице 9 приведены данные аттестаций за последние 2 года.

Таблица 9 - Данные об аттестации руководителей и специалистов в 2008-2009 г

Как видно из таблицы 9, квалификационный состав руководителей и специалистов неуклонно повышается.

Другой стороной работы с персоналом является повышение профессионализма, трудовой активности работников предприятия, повышение роли в кадровом составе наиболее эффективного звена и удаление с производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных на них средств.

Средний возраст работающих: 2007 – 41 год, 2008 –40 лет, 2009 –39 лет.

Руководители всех уровней в процессе своего общения с персоналом постоянно изучают мнение работников по различным аспектам их жизни и производственной деятельности.

Одним из показателей удовлетворительности персонала работой в организации ООО «Евролот Запад» является анализ причин увольнения, ежемесячно проводимый бюро подготовки, учета и расстановки кадров. Тенденция увольнения по причинам, поддающимся предупреждению текучести кадров, представлена в табл. 10.

Таблица 10 -Причины увольнения

Продолжение таблицы 10

Наблюдается значительное снижение увольнений. Текучесть кадров за последние три года 11%. На низком уровне держится количество жалоб, поступающих в комиссию по трудовым спорам.

Увеличение в 2008 году числа увольнений за хищения связанные с усилением контроля и ужесточением пропускного режима. В течение последних трех лет практически не было увольнений по причинам плохой организации труда и разногласий с администрацией.

Руководители всех уровней в процессе своего общения с персоналом постоянно изучают мнение работающих по различным аспектам их жизни и производственной деятельности, проводят анкетирование.

В организацииООО «Евролот Запад» реализуется открытая кадровая политика она характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.

Важным направлением кадровой работы является обучение и повышение квалификации персонала. Профессиональное обучение кадров в организации ООО «Евролот Запад» проводится с 2007 года. На предприятии организуется обучения персонала на рабочем месте и вне рабочего места

На протяжении трех лет удельный вес рабочих кадров при подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

Состав и динамика профессионального обучения кадров в организации ООО «Евролот Запад» за 2007-2009 гг. представлены в табл. 11.

Таблица 11 - Профессиональное обучение кадров в организации ООО «Евролот Запад» за 2007-2009 г.г.

№	Наименование	2007 г.	2008 г.	2009 г.
1	Всего работников, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку	84	410	417
из них – рабочие цеха	24	210	124
менеджеры среднего звена	20	20	22
менеджеры высшего звена	20	20	14
2	Повысили квалификацию всего	44	140	195
в том числе: в учебных заведениях	20	20	42
на предприятии	24	120	153
3	Прошли профессиональную подготовку и переподготовку всего	48	330	135
из них – рабочие цеха	48	330	122

Продолжение таблицы 11

В 2007 году проводилось обучение рабочих без отрыва от производства. В 2009 году количество обучающихся увеличилось на 6 человек, но обучение также проводилось на рабочем месте. В 2007 году переподготовку прошли менеджеры среднего и высшего звена. В 2008 году, в связи с покупкой нового оборудования, возникла необходимость переобучить работников. Для этого трех рабочих направили на повышение квалификации на завод ОАО «МККУ» Приобретя необходимые опыт и знания, работники смогли обучать других рабочих благодаря наставничеству. Переподготовка менеджеров среднего звена проводилось по договору с консалтинговой фирмой ООО «Добрый знак». Для менеджеров среднего звена организовывались тренинги: «Командообразования», «По управлению», «Переговоров». Менеджеры высшего звена участвовали в семинарах и конференциях.

В организации ООО «Евролот Запад» предпочтение отдаётся обучению непосредственно на предприятии, в силу ограниченности финансовых ресурсов.

Повышение квалификации персонала непосредственно на предприятии осуществляется:

На производственно-экономических курсах

На курсах целевого назначения;

Повышение квалификации рабочих на производственно-экономических курсах организуется тремя этапами. Занятия на производственно-экономических курсах заканчиваются сдачей квалификационных экзаменов.

Продолжительность обучения на курсах не менее 36 часов.

В таблице 12 рассмотрим структуру персонала по уровню образования в организации ООО «Евролот Запад».

Таблица 12 - Структура персонала по уровню образования в организации ООО «Евролот Запад» 2007 –2009 г.г. (в % к общей численности)

Из таблицы 12 видно, что наибольшую долю представляют сотрудники со средним специальным образованием, в то же время доля сотрудников с высшим образованием с каждым годом увеличивается.

Логика системы оценивания персонала в организации ООО «Евролот Запад» состоит в следующем. Результат обычного оценивания работника как хорошего специалиста может его расхолаживать. Если людям говорят, что они средние работники, то возможны две реакции. Они могут решить, что человек, оценивающий их, просто что-то недопонял в их работе. Или они могут смириться с тем, что они просто середнячки и бросить даже попытки внести какой-то значительный вклад в развитие организации. Однако организация не заинтересована в этом. Она стремится к тому, чтобы работники всегда пытались внести выдающийся вклад в дело организации. Поэтому организация никому не станет говорить, что он просто средний работник.

3.Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления персоналом на предприятии

3.1. Мероприятия по повышению эффективности управления персоналом

Мотивация персонала очень серьезный вопрос для такого предприятия как ООО «Евролот Запад», особенно с учетом относительно высокого уровня текучести кадров, поэтому целесообразно выделить для этих целей менеджера по мотивации. Менеджер по мотивации возьмет на себя все задачи, связанные со стимулированием персонала, а именно:

Оценка удовлетворенности сотрудников от работы в компании (оценка их лояльности);

На сегодняшний день должность «менеджер» по мотивации проявляется лишь в наиболее прогрессивных и инновационных российских предприятиях. Выделение мотивации в отдельную функцию управления персоналом позволит освободить остальных сотрудников и сконцентрировать все в одних руках. Кроме того, менеджер по мотивации сможет проводить регулярные опросы сотрудников ООО «Евролот Запад», выявляя глубинные причины поведения персонала. Анкета, которую на первом этапе своей деятельности может использовать менеджер по мотивации, представлена в приложении 3.

Должностная инструкция менеджера по мотивации:

I. Общие положения

1. Менеджер по мотивации относится к категории руководителей.
2. На должность Менеджер по мотивации назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области менеджмента, стаж кадровой работы по специальности не менее ____________________________________

3. Менеджер по мотивации должен знать:
3.1. Законодательные и нормативные правовые документы по вопросам управления персоналом.
3.2. Трудовое законодательство.
3.3. Основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса.
3.4. Конъюнктуру рынка труда, рабочей силы и образовательных услуг.
3.5. Методики профотбора и технику составления тестов на профпригодность.
3.6. Современные концепции и методы управления персоналом с использованием автоматизированных подсистем “АСУ-кадры” и автоматизированных рабочих мест работников кадровых и иных подразделений предприятия.
3.7. Основы трудовой мотивации и системы оценки персонала.
3.8. Формы и методы обучения и повышения квалификации кадров.
3.9. Порядок разработки трудовых договоров (контрактов).
3.10. Методы и организацию менеджмента.
3.11. Методы учета движения кадров.
3.12. Основы технологии производства и перспективы развития предприятия, структуру управления и его кадровый состав.
3.13. Основы общей и специальной психологии, социологии и психологии труда.
3.14. Этику делового общения.
3.15. Основы организации делопроизводства, в т.ч. кадрового.
3.16. Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютеров.
3.17. Правила внутреннего трудового распорядка.
3.18. Правила и нормы охраны труда.

4. Назначение на должность Менеджер по мотивации и освобождение от должности производится приказом руководителя предприятия.

5. Менеджер по мотивации подчиняется непосредственно

6. На время отсутствия Менеджер по мотивации (отпуск, болезнь, пр.) его обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

II. Должностные обязанности

Менеджер по мотивации:
1. Создает эффективную систему управления кадрами и социальными процессами на предприятии, обеспечивающую условия для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, эффективного построения взаимоотношений в коллективе.
2. Определяет потребность предприятия в персонале; разрабатывает систему замещения должностей и рабочих мест; изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами; организует поиск кандидатов с использованием различных источников (средств массовой информации, Интернета, кадровых агентств и центров по трудоустройству и пр.).
3. Проводит отбор из числа кандидатов, отвечающих требованиям разработанных программ или наиболее приемлемых с точки зрения руководства предприятия; проводит собеседования с нанимающимися на работу; изучает деловые и профессиональные качества работников при отборе, расстановке и планировании их деятельности и профессионального роста; обеспечивает укомплектование предприятия кадрами.
4. Принимает участие в разработке организационной структуры предприятия (составление штатных расписаний, положений о структурных подразделениях, должностных инструкций, проектов трудовых договоров (контрактов), пр.).
5. Подготавливает трудовые договоры (контракты), заключаемые с руководителями и специалистами высшего уровня; обеспечивает выполнение условий договоров.
6. Обеспечивает качественное формирование и рациональное использование кадрового потенциала предприятия с учетом перспектив развития и повышения объемов производства (продаж, оказания услуг, выполнения работ и пр.).
7. Создает необходимые условия и реальные возможности для развития и удовлетворения потребностей каждого работника.
8. Планирует потребность в переподготовке и повышении квалификации персонала; организует обучение, стажировку, повышение квалификации персонала посредством направления работников в учебные заведения, привлечения высокопрофессиональных специалистов по подготовке кадров на предприятия для проведения обучения, тренингов и пр.
9. Разрабатывает системы оценки деловых и личностных качества работников, организует проведение аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.
10. Определяет и анализирует причины текучести и сменяемости работников, состояние трудовой и профессиональной дисциплины на предприятии; принимает участие в проводимых кадровым подразделением предприятия мероприятиях по укреплению трудовой дисциплины и закреплению кадров; изучает социально-бытовые потребности персонала и вырабатывает предложения по их реализации и защите трудовых ресурсов предприятия от текучести кадров.
11. Разрабатывает и внедряет системы мотивации работников предприятия (разработка систем материального и морального стимулирования работников, способствующих достижению высоких экономических, технических и социальных показателей работы предприятия; разработка программ социального обеспечения работников; выработка предложений по предоставлению материальных и моральных преимуществ отдельным специалистам и др.).
12. Составляет отчеты по зарплатам, премированию работников, показателям численности персонала, структуре и текучести кадров, конъюнктуре на рынке труда за отчетный период.
13. Изучает результаты научно-исследовательских работ, нормативную, методическую и юридическую литературу, научные публикации, иные источники по проблемам управления кадрами и социальной защищенности работников.
14. Анализирует состояние кадровой работы на предприятии и разрабатывает меры и предложения по повышению уровня ее проведения.
15. Осуществляет контроль за правильным применением трудового законодательства на предприятии в части приема, перемещения, увольнения работников; поощрения отличившихся работников; наложения взысканий на работников, нарушающих требования должностных инструкций, трудовую дисциплину; продвижения по службе, понижения в должности.
16. Подготавливает методические указания по развитию и совершенствованию форм работы с персоналом подразделений, управлению персоналом и доводит их до сведения руководителей структурных подразделений предприятия.
17. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.
18. Осуществляет прием граждан по личным вопросам, разрабатывает индивидуальные программы карьерного роста.
19. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.

Менеджер по мотивации имеет право:
1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.
2. Вносить на рассмотрение руководства предприятия предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей должностной инструкцией обязанностями.
3. Запрашивать от руководителей структурных подразделений предприятия, специалистов и иных работников необходимую информацию, давать им обязательные для исполнения указания по управлению персоналом.
4. Сообщать руководству предприятия о всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в производственной и коммерческой деятельности предприятия и вносить предложения по их устранению.
5. Требовать от руководителя предприятия: предоставления необходимых полномочий по привлечению специалистов по персоналу сторонних организаций (специалистов по тренингам, специалистов по подготовке кадров, пр.); обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

IV. Ответственность

Менеджер по мотивации несет ответственность:
1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, - в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
3. За причинение материального ущерба предприятию - в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

Также на менеджера по мотивации будет возложена функция управления карьерой наиболее перспективных сотрудников. Определять планирование карьеры работника в организации необходимо как непрерывный процесс взаимодействия работника и предприятия, заключающийся в разработке и коррекции плана карьеры работника в организации и направленный на достижение целей его карьеры, а со стороны организации – на максимальное использование потенциала работника на повышение эффективности деятельности и ООО «Евролот Запад» в целом. Определение плана карьеры работника можно рассматривать как внутриорганизационный документ установленной формы, в котором фиксируется последовательность планируемых к занятию работником должностей, а также мероприятий, направленных на развитие его профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых для занятия данных должностей.

Основой организации управления карьерой является разработка схем замещения должностей - используются данные учета должностей, в том числе и тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки. На этой основе составляются списки кандидатов на замещение по каждой из должностей. Список кандидатов составляется с учетом естественной смены поколений.

В процессе управления карьерой учитывается тот факт, что потребности и интересы сотрудников меняются с переходом с одной ступени карьеры на другую, меняются и квалификационные требования к ним. Поэтому в необходимо создавать дифференцированные системы управления карьерой на начальных, промежуточных и финальных стадиях профессионального роста.

На ООО «Евролот Запад» необходимо установить оплату за работу сверх нормы труда. К ней относятся различные стимулирующие выплаты: доплата за совмещение профессий, за работу с меньшей численностью работников, чем положено по норме, за расширение зон обслуживания, премии за высокое качество работы, за экономию различных видов ресурсов и т.п.

Условия оплаты труда должны фиксироваться в коллективном договоре предприятия и сообщаться работнику при поступлении на работу. Работодатель по согласованию с работником может наряду с колдоговорным регулированием условий оплаты устанавливать индивидуальные условия оплаты и индивидуальные нормы труда, но не ниже определенных коллективным договором.

Оплата труда зависит не только от непосредственного выполнения работы, но и многих других факторов, в современных условиях приобретающих особую важность.

Система материального стимулирования на предприятии должна основываться на сопоставлении эффективности деятельности отдельных подразделений и на этой основе распределения части полученной прибыли (фонда материального поощрения);

Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов;

Доплаты за уровень занятости в течение смены должны вводиться преимущественно для ремонтного персонала. Этот вид позволяет учитывать различия в затратах труда, обусловленные степенью использования сменного фонда времени рабочих;

Надбавка за высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий выплачиваются из фонда руководителя подразделения. Величина и период установления этой надбавки определяются соответствующими руководителями.

Формирование системы обучения принимаемых на работу сотрудников

Очевидно, что большое влияние на конкурентоспособность оказывает кадровый состав.

В большинстве организаций для молодых сотрудников предусмотрена специальная система обучения или стажировка. Молодые сотрудники ООО «Евролот Запад» будут проходит стажировку, которая продолжается несколько недель и заканчивается сдачей внутреннего экзамена, в ходе которого стажер должен показать свои знания, умение вести делопроизводство.

В компаниях DIXIS и Максус молодые сотрудники проходят предварительное обучение. Его продолжительность в среднем составляет от двух недель до двух месяцев, в течение которых молодые специалисты проходят тренинги, участвуют в ролевых играх, учатся эффективному разрешению конфликтных ситуаций, изучают технические особенности оборудования. Заканчивается обучение экзаменом. Как правило, во время обучения выплачивается стипендия.

Рекомендуется построить систему обучения следующим образом: молодые сотрудники сначала получают объем знаний по оборудованию (2 дня по 8 часов), а затем уже получают знания в области производству, (3 дня), после чего продолжают обучение уже непосредственно в процессе работы.

Данного мероприятие будет заключаться в разделении обучения на 2 этапа, при этом первым идет блок «оборудование», в результате которого часть обучаемых будет «забракована» как неподходящие для данного вида деятельности. Благодаря этому обучение на втором этапе «производства» будет более продуктивным.

Таким образом, для более эффективного управления персоналом на предприятии ООО «Евролот Запад» необходимо внести существенные изменения в практику управления персоналом.

3.2 Экономическое обоснование мероприятий.

Затраты на менеджера по мотивации:

Поиск менеджера по мотивации через кадровое агентство «СкгПерсонал» - 6 тыс. руб.;

Таблица 13 - Расчет суммы затрат на оборудование рабочего места для менеджера по мотивации

Продолжение таблицы 13

Годовой фонд оплаты труда менеджера по мотивации – 210 тыс. руб.;

Оборудование рабочего места для менеджера по мотивации составит – 29 800 руб.;

Годовые затраты на анкетирование(образцы анкет представлены в приложение 3) составят –8 тыс. руб. (2 раза в год по 4 тыс. руб.);

Проведение аттестации – 11 тыс. руб. (2 раза в год по 5,500 . руб.).

Итого: 273800 руб.

Реализация данного мероприятия:

· требует затрат в размере 273800 руб.;

· требует увеличения численности персонала на 1 человека (менеджер по мотивации);

· приведет к росту товарооборота ООО «Евролот Запад», затраты будут отнесены на себестоимость, фонд оплаты труда.

Экономическая эффективность от внедрения менеджера по мотивации:

Предполагаемое увеличение прибыли на 7% (приложение 5)

3456 т.р.*1,07=3697,9 т.р.

3697,9 т.р.-3456 т.р.=241,9 т.р.- эффект от внедрения менеджера по мотивации.

Эффективность внедрения мероприятия;

7рублей, (1)

На 100 рублей затрат, 7 рублей прибыли.

273,8 т. р.- затраты на менеджера по мотивации;

Срок окупаемости;

273,8 т. р./241,9 т.р. =1,1года (3)

Следовательно, предложенное мероприятие эффективно. Затраты на внедрение предложенного мероприятия полностью покрываются за счет увеличения прибыли

Предполагается, что по итогами обучения (5 дней) для повышения мотивации к обучению будет осуществляться выплата «премии» тем будущим сотрудникам, которые сдадут экзамен, в размере 1 тыс. руб. Предположительно, в 2009 году, с учетом высокого уровня текучести кадров, будет произведен набор 23 человек. Из них на 1 этапе отсеется около 15%. Таким образом, ООО «Евролот Запад» получит около 18, которые смогут заполнить вакансии, образовавшиеся благодаря текучести кадров. Очевидно, что размер «премии» составит около 18 тыс. руб. Годовые затраты составят 216 т.р.

Предполагаемое увеличение прибыли на 3%(приложение 5)

3456 т. р.*1,03=3559 т.р.,6т.р.

3559 т.р. -3456 т.р.=103,6 т.р. – эффект от формирования системы обучения

Эффективность внедрения мероприятия

На 100 рублей затрат, 3 рубля прибыли.

216 т.р.- затраты на систему обучения

Срок окупаемости;

216 т.р. /103,6 т.р.=2 года (3)

Следовательно, предложенное мероприятие эффективно. Затраты на внедрения полностью покрываются за счет увеличения прибыли.

Общая экономическая эффективность от внедрения этих мероприятий составляет:

Увеличение прибыли на 10 %;

3456 т.р.*1,1=3801,6 т.р.

3801,6 т.р. -3456т.р. =345,6 т. р.- эффект от двух мероприятий

Общая эффективность от внедрения мероприятий;

= 0.05, (1)

273,8 т.р.- затраты на менеджера по мотивации

216т.р. - затраты на систему обучения

Общий срок окупаемости

489.8 т.р. /345,6 т.р. = 1.4 года

Следовательно, предложенные мероприятия эффективны. Затраты на внедрения полностью покрываются за счет увеличения прибыли

Заключение

В первой части дипломной работы был изложен теоретический материал по управлению персоналом. Было дано следующие определение: персонал это личный состав организации, работающий по найму; это главный ресурс организации в борьбе с конкурентами.

Управлять персоналом значит планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Руководство персоналом осуществляется несколькими методами, которые взаимосвязаны между собой: экономическими, административными, социально – психологическими. Главная цель управления в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике данного торгового предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития.

Система управления персоналом формируется в соответствии с целями организации, включает в себя подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем.

Вторая часть курсовой работы – практическая. Здесь была проделана следующая работа:

· проведен анализ и существующей системы управления персоналом в ООО «Евролот Запад»:

· дана организационно–экономическая характеристика деятельности предприятия.

Средний возраст работающих на предприятии: в 2007 – 41 год, 2008 –40 лет, 2009 –39 лет.

На предприятии складываются тенденции к омоложению кадрового состава, созданию квалифицированного кадрового резерва. Большое внимание уделяется повышению квалификации, общего образовательного уровня работников. При приеме на работу предпочтение отдается специалистам в возрасте до 35 лет имеющим высшее или средне-специальное образование.

Наблюдается значительное снижение увольнений.

В ООО «Евролот Запад» наблюдается относительно высокая текучесть кадров

Текучесть кадров за последние три года превышает 11%.

Положительные тенденции наблюдаются и в отношении трудовой дисциплины, количество прогулов:2007 г. – 42, 2008г. – 55, 2009 г. – 36

Важным направлением кадровой работы является обучение и повышение квалификации персонала. Обучение кадров в ООО «Евролот Запад» проводится с 2007 года.

В организации предпочтение отдаётся обучению непосредственно на предприятии, в силу ограниченности финансовых ресурсов.

Наибольшую долю в ООО «Евролот Запад» представляют сотрудники со средним специальным образованием, в то же время доля сотрудников с высшим образованием с каждым годом увеличивается.

Также в 2009 году на 11% возросла доля персонала со средним специальным образованием по сравнению с 2007 годом.

В третьей части дипломной работы предложены мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом на предприятии.

1.Мотивация персонала очень серьезный вопрос для такого предприятия как ООО «Евролот Запад», особенно с учетом относительно высокого уровня текучести кадров, поэтому целесообразно выделить для этих целей менеджера по мотивации. Менеджер по мотивации возьмет на себя все задачи, связанные со стимулированием персонала, а именно:

Мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности;

Оценка удовлетворенности сотрудников от работы в организации;

Разработка программ нематериального стимулирования (организация разного рода мероприятий, путевки, подарки и др.);

Работа с сотрудниками в процессе адаптации и при возможном увольнении;

Выделение мотивации в отдельную функцию управления персоналом позволит освободить остальных сотрудников и сконцентрировать все в одних руках. Кроме того, менеджер по мотивации сможет проводить регулярные опросы сотрудников ООО «Евролот Запад», выявляя глубинные причины поведения персонала. Анкета, которую на первом этапе своей деятельности может использовать менеджер по мотивации, представлена в приложении 3.

Затраты на менеджера по мотивации составят- 273тыс. рублей

Таким образом эффект от внедрения мероприятия составит 241.9 т.р.

Поэтому на 100 рублей затрат получится 7 рублей прибыли.

И сроком окупаемости 1,1года. Следовательно, предложенное мероприятие эффективно.

2. Формирование системы обучения принимаемых на работу сотрудников

Рекомендуется построить систему обучения следующим образом: молодые сотрудники сначала большой объем знаний по оборудованию (2 дня по 8 часов), а затем уже получают знания в области производства, (3 дня), после чего продолжают обучение уже непосредственно в процессе работы.

Затраты на систему обучения составят 216 тыс. рублей. Таким образом эффект от внедрения мероприятия составит 103,6 т.р. Поэтому на 100 рублей затрат, 3рубля прибыли. Срок окупаемости составит 2 года.

Общее внедрение предложенных мероприятий составит:

345,6 т.р.- эффект от двух мероприятий

На 100 рублей затрат, 5 рублей прибыли.

И общим сроком окупаемости 1.4 года

Следовательно, предложенные мероприятия эффективны. Затраты на внедрения полностью покрываются за счет увеличения прибыли.

Список используемой литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 2009 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. -2007. - № 32. - ст. 3301.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета. - 2001. - 31 декабря.

3. Конституция РФ. Принята на всенародном референдуме 12 декабря 1993 (с учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008 № 6-ФКЗ и от 30.12.2008 № 7-ФКЗ)

4. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 504 с. С.128-154.

5. Вудкок М., Фрэнсис Д.. «Раскрепощенный менеджер», М. «Дело», 2003г.

6. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие: Феникс, 2003.-448с.

7. Гончарук В. А. «Маркетинговое консультирование», М. «Дело», 2000.

8. Деслер Г. Управление персоналом. –М.:Бином,2004.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 1999. – 624 с., вкл. С.375-579.

10. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н.Новгород: НИМБ, 2003. – 320 с.

11. Зайцева О.Н., Радугин.А. и др. Основы менеджмента. -М.: Центр, 2000. -с.286-311.

12. Завьялова П.С., Демидова В. Е. «Маркетинг во внешнеэкомической деятельности предприятия», М. «Внешторгиздат», 2000.

13. Иванова С.В. Мотивация на 100%/ С.В. Иванова. – М.: Альпина Бизнескукс, 2005 – 288 с. – (Серия «Бизнес на 100%»).

14. Котлер Ф.. «Управление маркетингом», М. «Экономика», 2004.

15. Крутик А., Пименова А.. «Введение в предпринимательство», С-Пб. «Политехника», 2005г.

16. Кибанов А. «Управление персоналом», М. «Инфра-М», 2004.

17. Ковалев А. И., Войленко В. В. «Маркетинговый анализ», М. « Центр экономики и маркетинга» 2004.

18. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях.-М.: Вершина, 2004.

19. Кнорринг В.. «Искусство управления», М. «БЕК», 2004.

20. Красовский Ю.. «Управление поведением на фирме», М. «Инфра-М», 2003.

21. Магура М. И., «Поиск и отбор персонала», М. ОАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003.

22. Маслов Е. В. «Управление персоналом предприятия», Москва – Новосибирск, 2001.

23. Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. – Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003. – 224 с.

24. Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. Изд-е 2-е, испр. и доп. – Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004. – 240 с. (Серия «Новые технологии»)

25. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. «Управление персоналом», М. «Финстатинформ», 2004.

26. Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М.. «Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)», М. РЭА им. Плеханова, 2003.

27. Осипов Ю. и Смирнова Е.. «Основы предпринимательского дела», М. «БЕК», 2002.

28. Пугачев В.П Руководство персоналом:Учебник-М.: АспектПресс, 2006-416с..

29. Распопов В.М., Распопов В.В. Основы менеджмента. -Магнитогорск: МаГУ, 2000. -с.126-137.

30. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер 2003.

31. Самоукина Н.В.Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах –М.:Вершина, 2008.-224с.

32. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005. 278 с.

33. Травин В. В., Дятлов В. А. «Основы кадрового менеджмента», М. «Дело», 2004.

34. Уткин Э.. «Управление фирмой», М. «Акалис», 2001.

35. Чемеков В.П. Грейдинг технология построения системы управления персоналом-МОСКВА: Вершина,2008-208с.

36. Чемеков В.П., Кузнецова Т.Г. Ранжирование – средство управлением развития персонала//Персонал Микс, 2002.- №3(12).-С.28-31.

37. Чемеков В.П. Кадровая логистика – взгляд на карьеру//Кадровый вестник,2000-№8(20).-С.20-25.

38. Шаховой В.А. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М.: ООО «Вершина». 2003. – 224 с.

39. Эванс Дж., Берман Б.. «Маркетинг», М. «Экономика», 2003 Якокка Л. Карьера менеджера. М.:2004. С.206.

40. http//www. amr.ru

41. http//www. aup.ru

42. http//www. businesspravo.ru

43. http//www. ht.ru

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Показатели деятельности общества за три последних отчетных периода (тыс. рублей).

Приложение 2

Кредиторы ООО «Евролот Запад»

Наименование кредитора
	Сумма			Расшифровка	Дата
вт. ч.	В т.ч.	задолженности	образования
текущая	просроче
нная	Доля, %
Поставщики и подрядчики, в
1.	том числе:
за пред. услуги	10.05.2009
ИП Курлович В.А.	3552	12,92
000 "Мясная компания"	691	2,51	за пост. товар	10.05.2009
000 «Юни-С»	434	1,58	за пост.товар	25.05.2009
000 «ЭкоСтрим»	1994	7,25	за пост.товар	21.05.2009
000 «Контракт-Сервис»	231	0,84	за пост.товар	21.05.2009
	000 «Алькоммаркет»				195	0,71	за пост.товар	10.05.2009
за пред.услуги	10.05.2009
000 «МегаЛэнд»	819	2,98
000 «Гефест»	175	0,64	за пост.товар	15.05.2009
ИП Трошин Юрий	за пост.ётовар	21.05.2009
Александрович	873	3,18
Соболь А.В. ИП	99	0,36	за пост. товар	10.05.2009
000 «Вектор Групп»	890	3,24	за пост. товар	10.05.2009
за пред.услуги	10.05.2009
000 «Триумф ритейл»	70	0,25
МУП «Спецавтохозяйство»	53	0,19	за пост.товар	25.05.2009
000 «АНТ»	124	0,45	за пост.товар	05.05.2009
000 «Семь морей»	66	0,24	за пост. товар	10.05.2009
ИП Корхов А.В.	126	0,46	за пост. товар	25.05.2009
000 «Брянский	за пост. товар	21.05.2009
мясокомбинат»	100	0,36
000 «Брянск-Останкино»	107	0,39	за пост. товар	25.05.2009
ИП Солдатова Т.В.	181	0,66	за пост. товар	25.05.2009
000 «Агроторг»	195	0,71	за пост.товар	14.05.2009
ИП Корхов В.В.	284	1,03	за пост.товар	25.05.2009
000 «РуссАлко»	69	0,25	за пост.товар	14.05)008
000 «Оптовик»	739	2,69	за пост.товар	10.05.2009
000 «Мороз»	221	0,80	за пост.товар	21.05.2009
000 «Савала»	59	0,21	за пост.товар	10.05.2009
000 «Объединенная	324	за пост. товар	15.05.2009
дистрибьюторская компания»		1,18
000 «ПродМастер плюс»	54	0,20	за пост.товар	14.05.2009
ИП Ком В.И.	6l	0,22	за пост.товар	15.05.2009
788
	ИП Мачехин в.я.	2,87	за пост.товар	25.05.2009
ИП Сизиков СЛ.		88	0,32	за пост.товар	25.05.2009
000 «Палма»		59	0,21	за пост. товар	14.05.2009
ИП Сироткин М.В.		431	1,57	за пост.товар	25.05.2009
ИП Зуева А.В.		51	0,19	за пост.товар	12.05.2009
000 «Агама Трэйд»		165	0,60	за пост.товар	21.05.2009
000 «НИКА»		175	0,64	за пост.товар	25.05.2009
000 «Продуктовый мир-		за пост. товар	21.05.2009
плюс»		198	0,72
000 «А-Трэйд»		3376	12,28	за пост. товар	10.05.2009
000 «Одиссей		81	0,29	за пост.товар	15.05.2009
000 «Приосколье-Брянск»		874	3,18	за пост. товар	10.05.2009
ИП Варнаков С.А.		.	166	0,60	за пост. товар	10.05.2009
ИП Суханов с.г.		115	0,42	за пост.товар	10.05.2009
000 «Чемпион»		297	1,08	за пост. товар	10.05.2009
000 «Селтинг»		59	0,21	за пост.товар	21.05.2009

Приложение 3

Образцы предлагаемых анкет для совершенствования системы мотивации.

Анкета № 1

1. Проранжируйте по 10-ти бальной системе факторы, которые, на ваш взгляд,могут повысить вашу производительность труда.

· Хорошие шансы продвижения по службе.

· Стабильный заработок.

· Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная заработная плата).

· Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности.

· Сложная и трудная работа.

· Работа, позволяющая думать самостоятельно.

· Высокая степень ответственности.

· Интересная работа, требующая творческого подхода.

· Работа для большого напряжения и стресса.

· Удобное расположение офиса.

· Отсутствие на рабочем месте шума и каких-либо загрязнений.

· Работа с людьми, которые мне нравятся.

· Хорошие отношения с непосредственным начальником.

· Достаточная информация о том, что вообще происходит в организации.

· Гибкое рабочее время (гибкий график).

· Справедливое распределение объемов работы.

· Дополнительные льготы. Напишите какие: __________________

3. Выберите условия, которые вам нравятся в вашей работе и оцените их по 10-ти бальной системе.

· Ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель.

· Мой заработок обычно ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу.

· Мне часто поручается выполнять большие задания, делать менее престижную работу, чем другим работникам с аналогичными обязанностями.

· Я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации.

· Меня не принимают или не приглашают участвовать в совместных развлечениях после работы (праздниках, совместных посещениях оздоровительных, спортивных и других мероприятий).

· Меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала.

· У меня не было доступа к неформальным каналам и к дополнительным источникам информации, необходимым мне для работы.

· Меня давно не повышали в должности.

· Мне давно не повышали заработную плату.

· У нас в организации плохая психологическая атмосфера.

4. Напишите, какие другие условия работы являются для вас важными:

____________________________________________________________

Общий стаж работы___________________________________________

Отдел в котором вы работаете____________________ Спасибо за ваши ответы!

Анкета № 2

Уважаемые коллеги! Руководство и служба персонала проводят анкетирование с целью разработки эффективной системы мотивации. Ответьте на вопросы, предлагаемые в этой анкете. Ваши ответы обязательно будут учтены при построении системы мотивации в нашей организации.

1. Проранжируйте по 10-ти бальной системе факторы, которые могут повысить вашу эффективность.

· Самостоятельность в работе.

· Стабильная работа без угрозы увольнения.

· Возможность повышать профессиональный опыт.

· Справедливая оценка работы.

· Перспектива карьерного роста и возможность стать руководителем.

· Достаточная информация о том, что происходит в организации, участие в решении актуальных проблем организации.

· Решение амбициозных задач и возможность проявить свои конкурентные преимущества.

· Возможность видеть результаты своего труда.

2. Проранжируйте по 10-ти бальной системе факторы, которые по-вашему мнению, делают работу привлекательной.

· Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства.

· Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои творческие способности.

· Миссия и ценности организации.

· Сложная и трудная работа с высокой степенью ответственности.

· Общение с коллегами, партнерами и клиентами.

· Работа в сплоченной команде.

· Забота руководства о здоровье сотрудников (горячие обеды, медицинская страховка, занятия спортом и др.).

· Техника безопасности на рабочем месте, хорошая экология рабочего места (кондиционер, отсутствие шума и загрязнений).

· Позитивная атмосфера в организации (отделе), радостный труд, работа с людьми, которые нравятся.

· Красивый, престижный офис организации.

3. Напишите, какие другие условия работы являются для вас важными:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Ф.И.О._______________________________________________________

Должность___________________________________________________

Образование _________________________________________________

Общий стаж работы ___________________________________________

Стаж работы в нашей организации ______________________________

Отдел в котором вы работаете_______________________________

Спасибо за ваши ответы!

Приложение 5 - Предполагаемое увеличение прибыли

Таблица 1 –Эффективность внедрения мероприятий

0,07*21000*1=1470

0.03*6500*23=4485

Приложение 6 -Штатное расписание ООО «Евролот Запад»

	Должность	Кол-во человек
1	Генеральный директор	1
2	Заместитель генерального директора По: - Коммерческим вопросам Производству Управления финансами
3	Начальник отдела снабжения	1
4	Главный маркетолог	1
5	Маркетолог	3
6	Начальник отдела сбыта	1
7	Менеджер по сбыту	6
8	Главный бухгалтер	1
9	Бухгалтер	8
10	Кассир	15
11	Начальник отдела кадров	1
12	Заместитель начальника отдела кадров	1
13	Инспектор по кадрам	1
14	Менеджер по качеству	1
15	Заведующий складом №1	2
16	Грузчик склада №1	15
17	Заведующий складом №2	2
18	Грузчик склада №2	18
19	Начальник отдела №1	1
20	Мастер отдела	9
21	Рабочие отдела	33
22	Начальник отдела №2	1
23	Мастер отдела №2	15
24	Рабочие отдела № 2	22
25	Начальник административно – хозяйственного отдела	1
26	Уборщица	7
27	Служба охраны	25
28	Дворник	5
39	Начальник административно-хозяйственного отдела	1
30	И другие работники
Итого:	460

Обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово – хозяйственной деятельности ОРЦ «Ассорти»:

Отсутствие долгосрочного планирования персонала организации;

Отсутствие кадрового резерва;

Отсутствие поощрения инициативы работника.

Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу;

Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого – либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб;

Необходимо применять аттестацию работников – комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

Рассмотрим подробнее последнюю рекомендацию. Аттестация включает в себя несколько этапов: подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления. Цель аттестации – выявит сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Анкета «Аттестация» является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому». Из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и, суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:

Отлично (151 – 175 баллов);

Хорошо (101 – 150 баллов);

Удовлетворительно (51 – 100 баллов);

Неудовлетворительно (25 – 50 баллов).

По результатам проведения аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

Отлично – достоин повышения;

Хорошо – оставит в должности или перевести на равноценную;

Удовлетворительно – провести обучение или понизить в должности;

Неудовлетворительно – подлежит увольнению.

Руководитель должен провести личную аттестационную беседу с работником, в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.

Аттестация помогла бы выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение аттестации будет лишь одним из многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.

Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу Управления в целом.

Мероприятия по устранению проблем при организации управления персоналом в организации необходимо рассмотреть с помощью движущих и сдерживающих сил, т. е. оценить их мощность, далее определить потенциальные силы, способные стать движущими. Для характеристик относительной мощности сил целесообразно менять толщину и длину стрелок. Анализ сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.

Потенциальные движущие силы:

Неиспользованные возможности – не использовать возможность провести аттестацию значит упустить дополнительные возможности кадрового потенциала;

Желание персонала – некоторые сотрудники имеют желание повысить свою квалификацию.

Движущие силы:

Повышение эффективности использования трудового потенциала - в результате аттестации выявляются скрытые возможности персонала и в связи с этим возможны кадровые перестановки для улучшения показателя эффективности использования кадров;

Необходимость оценки соответствия персонала занимаемым должностям – в результате влияния внешних факторов, а именно конкуренции, необходимо повышать качество обслуживания, внедрять новые технологии, вводить дополнительные услуги. Если не делать опоры на переподготовку кадров, значит потерять постоянных покупателей;

Рост творческой активности – являясь как бы мотиватором, аттестация побуждает работников использовать свой творческий потенциал для достижения максимальных результатов деятельности.

Укрепление дисциплины – регулярная аттестация работников дает стимул не «расслабляться», зная, что за их работой ведется наблюдение, и положительные результаты будут вознаграждены.

Сдерживающие силы:

Неправильное понимание;

Низкая степень доверия к нововведениям. Боязнь новой ответственности;

Неуверенность.

Отсутствие уверенности в своих знаниях, компетенции является тормозом при введении изменения. Неуверенность является психологической причиной, основой других сдерживающих сил.

При получении новых должностных полномочий появляется и новая ответственность. Чтобы привыкнуть к новым обязанностям необходимо время.

Для уменьшения влияния сдерживающих сил руководителю необходимо применить определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала. В зависимости от обстоятельств можно использовать один из более подходящих способов преодоления сопротивления изменению. Два последних подхода, представленных в таблице, используются в исключительных случая (таблица 12).

Таблица 12 – Способы преодоления сопротивления изменению

Подход	Условия, при которых используется	Преимущества	Недостатки
Образование + общение	При недостаточном объеме или неточности информации	При удачном убеждении людей они часто будут оказывать помощь	Требует много при вовлечении большого количества людей
Участие + вовлечение	Когда инициаторы изменений не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, принимающие участие, будут испытывать чувство ответственности, и любая соответствующая информация войдет в план	Потребует много времени, если участники организации используют не то изменение

Оконсание таблицы 12

Помощь + поддержка	При оказании сопротивления из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Наилучший подход при решении проблем адаптации к новым условиям	Может быть дорогостоящим и длительным и потерпеть неудачу
Переговоры + поддержка	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-то при осуществлении изменения и когда группа обладает значительными силами для сопротивления	Иногда это является простым путем избежать сильного сопротивления	Может стать очень дорогостоящим, если ставится цель добиться согласия только путем переговоров
Манипуляция + кооптация	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем	Может привести к возникновению проблем, если люди почувствуют, что ими манипулируют
Явное и неявное	Когда необходимо быстрое осуществление изменений, и когда инициаторы изменений обладают большой силой	Отличается быстротой и позволяет преодолеть любое сопротивление	Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами

Руководители должны постоянно следить за рынком, проводить анализ рынка, для того, что бы быть в курсе происходящих изменений вне организации и предвидеть то, что может оказать влияние на их рынок.

Необходимо проводить изучение конкурентов, организаций, занимающихся таким же родом деятельности, с которым приходится бороться за покупательские ресурсы, выявить их сильные и слабые стороны для дальнейшего построения своей стратегии конкурентной борьбы.

Социологические факторы: представляют собой чрезвычайную важность и оказывают влияние на организацию, в том числе и на проведение аттестации ОРЦ «Ассорти». Боязнь безработицы заставляет сотрудников держаться за свое рабочее место и успешно пройти аттестацию.

Технологические факторы: необходимо отметить, что теперь вся нормативно – техническая, бухгалтерская документация осуществляется с помощью персональных компьютеров. Поэтому руководство организации старается идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность его работы. При аттестации могут быть выявлены «слабые стороны» сотрудников, а при необходимости предоставлена возможность повысить квалификацию.

Экономические факторы: эти факторы имеют важное значение, т. к. успешно пройденная аттестация выявит профессионализм работника, в результате чего продвинет его по служебной лестнице и, соответственно вырастет его заработная плата.

Политические факторы: отсутствие стабильности в политическом плане делают нестабильным и положение человека в обществе. Успешно пройденная аттестация делает этого сотрудника довольно ценным работником.

Также можно рассмотреть такое предложение как формирование трудовой карьеры сотрудников.

Согласно программе управления трудовой карьерой рекомендуем планировать карьеру не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит через 2-5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда и т.д.

При планировании карьеры работника необходимо исходить из ряда принципов ее развития:

Индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все работники смогут удовлетворить предъявляемым способностям, возрасту, образовательному уровню;

Заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры;

Стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;

Обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства);

Социально – психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия;

Объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителя.

Предлагается строить процесс развития карьеры по этапам, которые приведены в схеме (рисунок 5):

Повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения (СНО);

Зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда работник обязательно проходит подготовку в СНО (повышение квалификации, переподготовка, стажировка) согласно индивидуальным планам;

Назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве, либо по решению руководства предприятия);

Ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора, при которой изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы. Во всяком случае, без ее уменьшения.

Рисунок 5 – Этапы (периоды) развития карьеры

Все виды ротации работника, подготовку в СНО, зачисление в резерв кадров и продвижение по службе рекомендуется производить только с согласия работника, так как «силовые» методы работы в данном случае недопустимы.

При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что решаются задачи, которые:

Ставит перед собой работник: добиться более высокого служебного положения; обеспечить высокое материальное благополучие; расширить кругозор; поднять авторитет, престиж; добиться уважения окружающих и др.;

Стоят перед предприятием: выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных самостоятельных, отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских, коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответственностью и т.д.) специалистов и руководителей и путем их постепенного развития и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Если, по мнению руководителя или инспектора по кадрам, работник заслуживает планирования карьеры, что отвечает интересам предприятия, то необходимо определить отношение к этому самого работника. Для этого с работником проводится беседа, которая строится таким образом, чтобы тот раскрыл свое отношение к задачам, решаемым предприятием, к возможному его расширению и необходимости в связи с этим подготовки в СНО, к перемещениям по работе (ротации и передвижениям).

При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры (т.е. установки на продвижение, успех, самореализацию, признание и т.п.) целесообразно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально важных) требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью. Другими словами, следует оценить личностные качества и их соответствие критериям профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической диагностики.

В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих руководителей из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника. Форма плана и образец его заполнения приведены ниже.

В плане указываются:

Общие анкетные данные (фамилия, имя, отчество, занимаемая должность, возраст, образование и его вид, стаж работы общий и в занимаемой должности);

Заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

Результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма (в том числе личностных качеств);

Сведения о предшествующей подготовки в СНО, в резерве кадров и т.д.;

Срок (с какого по какой год), на который составлен план;

Другие сведения, представляющие интерес.

План карьеры работника содержит несколько граф, в которых указываются следующие данные:

Наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности);

Срок планируемого перемещения (год, ориентировочно квартал);

Виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение и т.п.);

Наименование видов подготовки в СНО;

Сроки подготовки в СНО;

Планируемое учебное заведение для подготовки в СНО;

Предполагаемое направление обучения;

Оценки, получаемые работником при подготовке в СНО, в резерве кадров, при очередных аттестациях, конкурсах и т.п.

План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку в СНО, предъявления определенных требований к работнику. Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным исполнением, его составление – ответственное дело и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику. В таблице 13 приведен план карьерного роста персонала, специально разработанный для РУП «ПО «Белоруснефть» Управление «Промсервис».

Таблица 13 – План карьерного роста персонала

Общие сведения:

Фамилия: Ермакова

Имя: Галина

Отчество: Николаевна

Должность: администратор

Год рождения: 1980

Стаж работы: 5 лет, из них 3 года на последнем месте

Образование: высшее, окончила в 2003 г. «ГГУ имени Ф. Скорины» по специальности – Коммерческая деятельность.

Заключение последней аттестационной комиссии: «Занимаемой должности соответствует, обладает хорошими знаниями и навыками. Достойна продвижения по работе на более высокие должности».

Подготовка в СНО (система непрерывного обучения): не проходила.

Нахождение в резерве кадров: не зачислена.

Оценка по результатам собеседования: работой удовлетворена, очень хотела бы повысить свой профессиональный уровень, заинтересована в развитии карьеры.

Интегральная оценка профессионализма и личностных качеств: 4,03 в том числе:

Анкетные данные: 4,00;

Личностные качества: 4,09;

Профессиональная подготовка: 4,00.

Оценки соответствуют требованиям рабочего места.

Срок планирования карьеры: с 2009 по 2019 год (на 10 лет).

Другие сведения:

Не считается с личным временем в интересах работы;

Настойчива в достижении поставленных целей, однако не упряма, идет на компромисс;

В меру честолюбива, заботится о своем престиже.

Таким образом, очевидно, что эффективное управление планированием карьеры обеспечивает:

Широкие возможности для привлечения высококвалифицированных специалистов;

Снижение текучести среди ядра персонала (ключевых работников организации) из-за их удовлетворенности возможностями продвижения;

Рост эффективности работы организации как конечный результат согласованных действий персонала и предприятия.

В конечном итоге весь этот процесс обеспечивает взаимную выгоду, как для организации, так и для работника.

Также для эффективной работы бюро по кадрам возможно внедрение программный компонента «Управление персоналом».

Одной из важных составляющей успеха бизнеса является эффективное управление персоналом предприятия. Именно поэтому руководители организаций и предприятий уделяют все большее внимание автоматизации кадрового делопроизводства с помощью систем электронного документооборота (СЭД).

Программный комплекс «Управление персоналом» СЭД «Канцлер» позволяет автоматизировать деятельность отдела кадров предприятия (организации) и обеспечивает хранение следующей информации:

Организационной структуры предприятия, учитывающей вложенность и подчиненность структурных подразделений;

Штатного расписания с накоплением информации об истории создания, переименования и упразднения структурных подразделений;

Учетных карточек работников, включая карточки уволенных;

Трудовых договоров и контрактов, заключенных с работниками;

Приказов по личному составу и о предоставлении отпусков;

Графиков отпусков на каждый календарный год;

Календарей рабочего времени на каждый календарный год;

Сформированных пачек документов персонифицированного учета форм ПУ-1 и ПУ-2;

Различных информационных справочников.

Программный комплекс «Управление персоналом» реализует следующие функциональные возможности:

Оформление движения работников с прохождением электронного согласования назначений и увольнений у руководителей организации;

Заключение контрактов и трудовых договоров с отслеживанием сроков их истечения;

Отслеживание сроков существования вакансий в штатном расписании организации;

Составление графика трудовых отпусков с прохождением электронного согласования планируемых работниками сроков у руководителей организации;

Анализ распределения планируемых отпусков по месяцам года;

Предоставление отпусков с проверкой соответствия их сроков графику отпусков и прохождением электронного согласования у руководителей организации;

Поиск работников, не использовавших трудовые отпуска за прошедшие рабочие периоды;

Отбор работников, подлежащих аттестации, подготовка списков, формирование аттестационных листов и аттестационных характеристик;

Составление государственной статистической отчетности и ведение персонифицированного учета;

Расчет трудового стажа работников;

Формирование различных справок, выдаваемых работникам;

Печать карточек формы Т–2;

Составление аналитических сводок и группировок учетных карточек работников по различным критериям;

Гибкая настройка расположения реквизитов печатных форм документов по нормам и правилам, принятым в организации.

Функциональные возможности приложения реализованы с соблюдением норм и требований действующего законодательства Республики Беларусь.

Основным и наиболее информационно насыщенным документом базы данных «Управление персоналом» является учетная карточка сотрудника. Она предназначена для создания, хранения и обработки информации о работниках предприятия и содержит все реквизиты стандартной карточки формы Т–2. Помимо этого, учетная карточка сотрудника дополнена и другой информацией как общего, так и специфического для каждой конкретной организации характера.

Рисунок 3.1.2 – Учетная карточка сотрудника

Штатное расписание представляет собой набор должностей служащих (профессий рабочих) с их привязкой к структурным подразделениям организации.

Должность может находиться в следующих состояниях:

Укомплектована (дожность занята работником(ами), и сумма ставок работников равна количеству штатных единиц должности);

Вакантна (должность не занята работником(ами), или сумма ставок работников меньше количества штатных единиц должности);

Работник временно отсутствует (занимающий должность работник находится в декретном отпуске или на длительном излечении, и на его место может быть принят другой).

Таким образом, внедрение данного нововведения в работу бюро по кадрам, значительно ускорит процесс нахождения и анализа какой либо информации по каждому сотруднику Управления, упростит форму ведения учета по работникам предприятия.

Эффективность деятельности при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге аттестация может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования.

Общий экономический эффект от предложенных мероприятий можно рассматривать как результат только производственной деятельности или как результат всей хозяйственной деятельности предприятия.

Таким образом, повышение эффективности управления персоналом при внедрении мероприятий по аттестации сотрудников планируется путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата.

Таблица 3.2.1 – Оценка социально – экономической эффективности системы управления ОРЦ «Ассорти»

Направление оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка эффективности в баллах (0 – 1)
Достижение цели	Степень достижения цели Сохранение организации как целостности Получение прибыли	1,0 0,8 1,0
Качество функционирования	Соотношение централизации и децентрализации Соподчинение дерева целей и уровней иерархии Эффективность текущей обработанной информации Скорость и точность выделения информации по специальным запросам Надежность информации Своевременность информации Наличие необходимой информации	0,8 0,8 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0
Экономичность	Затраты на подготовку управляющих Затраты на консультирование управляющих Эффективность управленческих решений Точность управленческих решений Надежность управленческих решений Быстрота подготовки управленческих решений Последовательность принятия управленческих решений	0,5 0,5 0,9 1,0 1,0 1,0 1,0
Изменение в качестве рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе Полномочия работников и их ответственность Степень удовлетворения выполненной работой	0,6 0,9 1,0
Внешние и внутренние социально–экономические условия	Способность СТЭП – факторного анализа Наличие обоснованных целей	0,0
	Норма баллов: 22
	ИТОГО:	19,7

Тогда при проведении аттестации сотрудников целесообразно провести оценку планируемой эффективности производства в 2017 году (планируемый объем оказанных услуг в 2010 г. равен 20000 млн. р.) по формуле 1.1.1:

Следовательно, по приведенным расчетам вывод таков: при внедрении мероприятий по аттестации сотрудников в организации, более четкой расстановке сотрудников по рабочим местам в соответствии с их должностными обязанностями производительность труда в 2010 году увеличится на 6,7 млн. р. на одного работника.

Однако надо отдавать себе отчет в том, что этот показатель изменяется под влиянием многих факторов.

Таким образом, в целом стоит отметить, что предложенные мероприятия являются целесообразными. При их внедрении организация может достичь ожидаемого уровня развития при минимальных затратах. Реализация предложенных мероприятий позволит повысить эффективность системы управления персоналом организации и будет способствовать усилению конкурентоспособности и экономическому росту организации в условиях инновационного развития экономики.

Заключение

На современном этапе развития научно-технического прогресса роль человека имеет огромное значение. Сегодня это главный стратегический ресурс любой компании в борьбе с конкурентами. Это обуславливается его способностью к творчеству, которое в настоящее время становится решающим условием успеха любой деятельности.

В связи с этим основным источником прибыли рассматриваются инвестиции в человеческий капитал, хотя ранее затраты на персонал считались ненужными расходами. Эти вложения направлены на создание условий для развития творчества.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям.

В управлении компанией у руководства на данном этапе развития экономики одной из важных проблем является проблема в области работы с персоналом. Следует отметить наиболее общие тенденции в возникновении спорных вопросов в управлении персоналом:

Организация методов и процедур отбора персонала;

Разработка научных критериев их оценки;

Научный подход к анализу потребностей в персонале;

Продвижение молодых и перспективных работников.

В результате проведенного исследования теоретико-методических основ формирования и оценки системы управления персоналом можно сделать следующие выводы.

Во-первых, персонал организации - это важнейший фактор капитализации вещественного и природного ресурса приобретаемого в целях трансформации в готовые товары. Реализация его потенциала обеспечивается целенаправленным воздействием на его мотивы и, соответственно, поведение, в рамках которого происходит реализация творческих и трудовых способностей персонала. Система управления персоналом является организационно-методической основой осуществления управленческих функций и включает совокупность подсистем, механизмов и инструментов, отражающих и обеспечивающих отдельные стороны работы с персоналом предприятия.

Во-вторых, функциями системы управления персоналом являются: определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы; анализ рынка человеческих ресурсов и управление занятостью; отбор и адаптация персонала; планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста; обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы; организация трудовых процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп; разработка систем мотивации эффективной деятельности; обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда; организация изобретательской и рационализаторской деятельности; участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работников; решение этических проблем труда; управление конфликтами и знаниями.

В-третьих, эффективность системы управления персоналом можно рассмотреть через такие группы показателей, как показатели экономической эффективности; показатели степени соответствия; показатели степени удовлетворенности работников; косвенные показатели эффективности. При этом конкретный набор оцениваемых характеристик определяется видом осуществляемой организацией деятельности и ее численным составом, а также функциями и целями работы службы управления человеческими ресурсами.

Анализ состава и структуры персонала, эффективности его использования и затрат на оплату труда в ОРЦ «Ассорти» указывают на существование отрицательной динамики в результатах деятельности по управлению персоналом, а это свидетельствует о не эффективности реализуемой на предприятии кадровой политики. Выявленная зависимость финансово-экономических результатов деятельности предприятия от эффективности функционирования системы управления персоналом, обусловливает актуальность вопроса ее совершенствования, тем более, что в организации отсутствует четко сформированная, комплексная система маркетинга, планирования горизонтальной и вертикальной ротации, оценки персонала, система формирования кадрового резерва, базы знаний не только о профессиональных, но и личностных характеристик работника, системы управления знаниями компании; служба управления персоналом не имеет экономических рычагов воздействия на персонал с целью стимулирования его деятельности.

Опрос работников предприятия об удовлетворенности процессом и результатами работы на предприятии представил следующую картину: большая часть работающих не ощущают важности и значимости личного вклада в развитие компании и не получают удовлетворения от самореализации.

Детальная разработка и освоение предложений по совершенствованию системы управления персоналом в ОРЦ «Ассорти» позволит:

Проводить найм работников с определенными профессиональными и личностными качествами и мотивационным профилем. Сократить текучесть кадров;

Обеспечивать развитие профессионализма работников; Сформировать и развивать организационную культуру, ориентирующую работников обмениваться знаниями и развивать банк знаний компании;

Увязать результаты деятельности предприятия и конкретно каждого работника с выплачиваемым ему заработком, стимулировать на повышение производительности труда;

Повысить качество творчески-трудовой жизни сотрудников и культуру их взаимоотношений;

Проводить инновационную политику в области предлагаемого ассортимента, характера и содержания предоставления услуг, методов выполнения рабочих заданий.

В то же время сохранение достигнутых позиций и устойчивое развитие организации может быть обеспечено путем адекватной реакции на запросы рынка, реализации концепции стратегического управления, которая в качестве фактора успешности организации рассматривает эффективное использования ресурсов организации и его творчески-трудового, инновационного капитала.

2007 г.

Введение

1.1. Менеджмент персонала и эффективность производства

2.2. Анализ персонала организации

Заключение

Список литературы

Введение

Ориентация экономики на рыночные отношения коренным образом меняет подходы к решению многих экономических проблем и прежде всего тех, которые связаны с человеком. Поэтому понятно то внимание, которое уделяется концепции управления, в центре которой находится человек, рассматриваемый как наивысшая ценность. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы). Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду.

Новые подходы к решению экономических проблем предопределяют необходимость постановки определенных курсов для подготовки специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда, содержание практической деятельности которых составляют трудовые отношения на предприятии (в организации, фирме), подбор, расстановка, оценка и развитие кадров, эффективное использование их трудового потенциала.

Актуальность выбранной темы работы обусловлена необходимостью изучения организации процесса управления персоналом предприятия и последующее его совершенствование, определение роли менеджмента в обществе.

Предметом исследования в работе является персонал ООО «2000 Карат».

Цель работы - рассмотреть пути решения проблемы совершенствования организации управления персоналом предприятия ООО «2000 Карат», являющейся объектом исследования в данной работе, определить эффективность принимаемых управленческих решений по вопросам управления персоналом.

Исходя из поставленной цели, в работе решаются следующие задачи:

Исследовать теоретические вопросы управления персоналом и эффективности организации;

Дать характеристику, рассмотреть принципы и методы управления персоналом на предприятии;

Рассмотреть деятельность ООО «2000 Карат» за 2001-2002 гг.;

Провести анализ организации управления персоналом ООО «2000 Карат».

Разработка этих вопросов увязывается с проведением эффективной управленческой политики на каждом предприятии, тщательное изучение которой позволит выбрать определенные улучшенные варианты управления персоналом.

Практическая значимость рассматриваемых вопросов состоит в том, что рекомендации по повышению эффективности управления персоналом предприятия найдут свое применение в кадровой политике предприятия, позволят внедрить более прогрессивные методы управления персоналом предприятия, улучшить результаты деятельности ООО «2000 Карат» в целом.

1. Управление персоналом как фактор эффективности организации

1.1. Менеджмент персонала и эффективность производства

Становление рынка уже сегодня поставило ряд новых задач, решение которых невозможно на базе старых представлений, подходов и методов. Особую остроту в этом плане приобрели сегодня вопросы перестройки кадровой работы. В промышленности, как и в других сферах экономики, проблемы интенсификации производства, повышения его эффективности, лучшего использования дорогостоящих и дефицитных кадровых ресурсов вышли на первый план, начали приобретать ключевое значение для выживания и приспособления предприятий к новой для них экономической ситуации.

Использование возможностей НТП и повышение эффективности производства в настоящее время более, чем когда-либо ранее, оказались в зависимости от степени участия в этих процессах всех работников производства: от рабочего до директора. Современные технология и производство требуют не только высокой квалификации и исполнительской дисциплины работников, но и их творческого участия в производстве, поиске резервов его рационализации.

В последние годы многие предприятия используют в своей повседневной практике системы конкурсного замещения руководящих должностей и выборность руководителей, увеличивают затраты на обучение персонала, профотбор и профориентацию, активно сотрудничают с консультационными центрами по вопросам персонала и т.д. Принимаются меры по улучшению системы управления кадрами в целом по стране. Однако для улучшения подготовки предприятий к работе в условиях рынка этих мер недостаточно. В короткие сроки следует перестроить всю систему работы с кадрами — оценку и аттестацию кадров, подбор, подготовку и повышение квалификации, работу с резервом кадров на руководящие должности. Одновременно с этим предстоит серьезно повысить профессиональный уровень самих работников кадровых служб, усилить реальную ответственность руководителей всех рангов за выявление, развитие и эффективное использование потенциала своих подчиненных.

Управление предприятием представляет собой науку о способах рациональной организации и управлении фирмой. Это система прогнозирования производства и реализации товаров и услуг для обеспечения конкурентоспособности компании, программно-целевого управления, наращивания прибыли, удовлетворения спроса. Основными инструментами менеджмента, которые обеспечивают координацию деятельности подразделений разных уровней для достижения общих целей организации, являются: планирование, организация, мотивация и контроль. Менеджмент — гибкий, динамичный процесс, постоянно корректируемый хозяйственной ситуацией. Менеджмент сегодня представляет органическое единство маркетинга и инноваций .

Современный менеджмент в основном не столько наука и практика управления, сколько искусство управления людьми. Каждый человек, как известно, индивидуален и к нему нужен особый, индивидуальный подход, если менеджер хочет, чтобы данный работник раскрыл весь свой потенциал.

Разработка концепции управления трудовым коллективом является задачей менеджера. Главная задача в этой области состоит в том что менеджер должен создать условия для реализации каждым работником потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. В литературе по менеджменту не редко отмечается, что успех в бизнесе почти полностью предопределяется умением менеджера работать с коллегами, его личными качествами, способностью эффективно руководить людьми. В связи с этим важное значение имеют: способность менеджера организовать работу коллектива оптимальным образом, умение общаться с каждым сотрудником на основе современных требований и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека для решения задач.

Во многих российских фирмах в настоящее время происходят процессы совершенствования системы управления: бизнес трансформируется применительно к изменениям внешней среды, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса, все более характерной становится адекватная реакция на изменения конъюнктуры рынка. На многих предприятиях руководители стремятся совершенствовать стиль и приемы управления, внедрять более совершенные методы работы с персоналом, повышать уровень кадровой работы. Однако, существует и ряд не решенных пока проблем. Во многих российских компаниях у работников отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не принимают на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с компанией, не понимают объективную необходимость достижения единства личных интересов и интересов фирмы. Большому числу сотрудников не достает профессиональных знаний и желания их постоянно расширять. Не все работники способны всесторонне оценивать последствия принимаемых решений, и не в состоянии адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства.

Довольно часто специалисты фирм ориентируются больше на практику своих конкурентов, нежели на самостоятельный анализ ситуации на рынке. Это является ощутимым фактором риска и способно принести огромный ущерб по причине непредсказуемости российской макроэкономической среды. В организации работы компаний также имеется много недостатков, например, отсутствует налаженное взаимодействие между подразделениями, связи между отделами осуществляются, как правило, через руководство фирмы. Работники, не имеющие постоянной интеллектуальной и информационной помощи коллег из других подразделений, сознают себя только представителями отдельного звена, а не частицей корпорации в целом. Поэтому в их работе отражаются узкие интересы коллектива подразделения, а отнюдь не стратегические интересы компании. Из-за сложившегося положения руководителям приходится всю основную работу, особенно в стратегическом плане, брать на себя, сосредоточиваться на организации, координации и контроле, вместо того чтобы больше внимания уделять анализу, прогнозированию, планированию, стимулированию труда.

Современный менеджмент создает предпосылки для решения важнейших проблем. Среди его возможностей: улучшение профессиональной подготовки сотрудников, налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы, усиление роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров фирмы .

Важнейшая цель управления персоналом — использование личностного потенциала каждого работника, который представляет собой комплексную характеристику способности работника выступать в роли активного субъекта производственной деятельности. Личностный потенциал работника имеет сложное строение и отличается структурным единством всех его элементов (рис. 1.1).

Критерием уровня развития личностного потенциала работника служат качественные характеристики отдачи физических и интеллектуальных сил, творческой энергии работника в процессе труда. Эта отдача находит свое конкретное выражение в трудовой активности человека, его отношении к труду как высшей жизненной потребности. В свою очередь, уровень развития кадрового потенциала предприятия определяется уровнем развития личностного потенциала каждого работника и уровнем эффективности его использования в соответствии с установленными целями.

Как показывают исследования, при достижении оптимального уровня развития кадрового потенциала предприятия (организации) численность и структура кадров соответствуют потребностям производства и управления и сложности решаемых задач; уровень квалификации кадров обеспечивает высокое качество принимаемых решений и их скорейшую реализацию; физические данные и индивидуально-психологические характеристики кадров соответствуют специфике конкретного вида деятельности.

Рис. 1.1. Структура личностного потенциала работника

Это означает, что в организации работы с кадрами на предприятии программной целью должно стать овладение механизмом управления трудовой (индивидуальной, психофизиологической и т.д.) деятельностью человека в строгом соответствии с принципом эффективного использования личностного потенциала работника.

Принцип эффективного использования личностного потенциала человека, лежащий в основе управления персоналом на современном этапе, реализуется по трем главным направлениям:

1. Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека.

2. Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ними задач.

3. Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся в соответствии с долгосрочными задачами развития производства.

Возрастание значения субъективного фактора в современных условиях по-новому ставит вопрос о роли функции управления персоналом в повышении эффективности производства. Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности или рабочего места; специальное обучение, профессиональная подготовка и тренинг; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

О влиянии управления персоналом на эффективность производства говорит и тот факт, что производство, социальное развитие и воспитание людей представляют собой единый процесс. Поэтому учет социальных особенностей объекта управления и влияние на них повышения результатов функционирования конкретного предприятия — одна из ведущих задач управления, и, в частности, такой его функции, как управление персоналом. Конкретные социологические исследования в работе по управлению персоналом позволяют :

Решить вопросы, связанные с регулированием процесса становления опытного, квалифицированного работника, — выбора профессии, адаптации на предприятии, формирования определенного отношения к труду и т.д.;

Учесть социально-психологические аспекты подбора и расстановки кадров;

Изучить межличностные отношения в трудовом коллективе;

Оценить демографическую структуру коллектива;

Изучить удовлетворенность трудом;

Применять средства социально-психологического воздействия на личную жизнь работника (быт, досуг) для максимальной активизации личностного потенциала работающих.

Необходимым условием эффективного управления персоналом на предприятии является понимание участниками трудового процесса целей и средств их достижения. Речь идет о формировании механизма, позволяющего работающим на предприятии одинаково эффективно влиять как на разработку планов деятельности, так и на выбор способов и путей реализации составленных планов. Правильное функционирование такого механизма возможно при условии хорошо налаженной системы коммуникаций на предприятии, которая обеспечивает четкое понимание каждым трудящимся своих функций как в личном трудовом процессе, так и в деятельности производственного коллектива в целом. Одновременно важно обеспечить полное и своевременное информирование службы управления персоналом о степени восприятия и выполнения трудовых заданий каждым участником производственного процесса. Иными словами, коммуникации выступают здесь в роли инструмента, с помощью которого служба управления персоналом имеет возможность воздействовать на всех участников трудового процесса.

Научной литературой в области управления персоналом рекомендуется приоритет социально-экономических и социально-психологических методов управления персоналом над административными . Руководство должно быть направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации в достижении поставленных перед фирмой целей. Все чаще применяется принцип коллегиальности в управлении, когда менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, связаны узами сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи .

Главным в менеджменте является стимулирование работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Менеджер должен ориентировать подчиненных на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, помогать раскрытию способностей людей, направлять усилия, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников.

В компании одним из основных участков деятельности менеджера, определяющим достижение стратегического успеха, является создание эластичных самонастраивающихся структур, которые обычно именуются командой. Команда представляет собой тщательно сформированный, самоорганизующийся коллектив, хорошо управляемый, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое.

При формировании команды в полной мере должно быть учтено следующее:

Каждый участник команды должен полностью осознавать цель, поставленную перед коллективом. Наилучшим образом это может быть достигнуто, когда в формировании и уточнении цели участвует вся команда;

Команда должна работать как единый организм, ответственность за результаты также должна быть коллективной, а не индивидуальной;

Любой участник команды обязан постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными знаниями и трудовыми навыками. Это способствует не просто творческой и эффективной работе на своем участке, но и позволяет реализовать взаимозаменяемость членов команды. В то же время команда не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю — каждый сохраняет самостоятельность;

Все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою трудовую деятельность, участвуют в планировании деятельности всего коллектива и каждого члена команды;

Как и в любом коллективе, обязанности каждого участника команды уточняются, а в процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно изменяется;

Подбор участников команды осуществляется в первую очередь по психологической совместимости;

Управление командой осуществляется коллективно. Руководитель осуществляет функции координации и осуществляет представление интересов команды во внешней среде.

Наиболее оптимальным является работа нескольких таких команд. Именно так должны функционировать фирма в целом, ее правление, коллектив каждого управления или отдела.

Создание эффективно действующей команды целесообразно начинать с создания временных групп работников для выполнения конкретных работ и заданий, имеющих поисковый характер, формирования новых служб. Такая команда может включать специалистов из разных подразделений. Участие в такой работе будет являться основной нагрузкой на каждого специалиста. Специалист не теряет связь со своим подразделением, не смотря на то, что важнейшие функции по месту главной деятельности с него снимаются. Все члены рабочей группы принимают активное участие в создании новой службы, разрабатывают концепцию деятельности, помогают подбирать работников и т.д. На этой основе формируется ядро команды, выявляется ее лидер, вырабатывается стратегия деятельности.

1.2. Социально-экономическая эффективность кадровой работы

В современной литературе по проблемам персонала существует в основном единство мнений о том, что управление персоналом ориентировано как на экономические, так и на социальные цели . Поэтому в основу положена двойная связка целей, называемых экономической и социальной эффективностью. Исходным пунктом является следующее соображение: при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты, так и потребности и интересы сотрудников.

Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей организации (например, производство товаров) путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств. Этот принцип реализуется при наиболее благоприятном соотношении между результатом труда и масштабом его использования (продуктивность труда) и соответственно при наиболее благоприятном соотношении между результатами труда персонала и затратами на персонал (экономичность труда).

Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников, которые многообразны. Сюда относятся, например, хорошая оплата труда, приятные условия работы и возможности для развития личности.

Цели определяют направления деятельности. Они характеризуют состояние, на достижение которого направлено принимаемое решение. Критерием качества решения является степень достижения цели. Чтобы цели выполняли свою направляющую функцию, они должны быть ясно сформулированы и поддаваться операционализации (т.е. позволять определить степень достижения цели).

Для определения направлений и последствий действий в области управления персоналом необходимо выяснить:

Кто и каких экономических целей в отношении персонала хочет достичь и какие из этих целей становятся целями организации;

Каким образом конкретизируется экономическая и социальная эффективность;

От чего зависит достижение этих целей и насколько они могут быть использованы в качестве руководства для практической деятельности;

Насколько эти цели совместимы друг с другом и какие решения возможны при их несовместимости (баланс интересов).

Единство экономической и социальной эффективности работы с персоналом единодушно признается всеми специалистами. Существуют два подхода к определению непосредственно экономической эффективности: одни склонны считать, что затраты на персонал — неизбежное зло, сопутствующее малой экономической эффективности, другие соглашаются с тем, что затраты на персонал — самоокупаемая и довольно выгодная составляющая любого производства. Суть первого подхода: "персонал — издержки", а второго: "персонал — ресурс" . Оба подхода в целом можно охарактеризовать следующим образом:

Оценка экономической эффективности кадровой деятельности охватывает всю многоплановую, многогранную работу с персоналом и управление этим процессом. Важно не только прогнозировать затраты на весь комплекс кадровых процессов, но и определить направления рационального использования финансовых и материальных ресурсов. Прежде всего необходимо оценить экономическую эффективность обучения, которая представляет собой многофункциональный процесс, оказывающий влияние на различные компоненты деятельности предприятий и всей отрасли.

Таблица 1.1

Подходы "персонал — издержки" и "персонал — ресурс"

Особое место в этой оценке должны занять: положение с кадрами хозяйственных руководителей и специалистов, деятельность которых в значительной мере определяет стратегический потенциал отрасли; текущие и будущие результаты деятельности предприятий и организаций; текущие и будущие затраты, связанные с деятельностью предприятий и организаций; уровень риска как при принятии решений руководителем, так и при некомпетентных действиях подчиненных ему сотрудников.

Однако изучение имеющихся материалов показало, что оценка эффективности кадровой деятельности, в том числе и в отношении хозяйственных руководителей, требует такого большого количества исходных данных (статистических, экспертных, вероятностных и др., специальных методик и нормативов), которых нет, что в настоящее время невозможно с достаточной степенью достоверности провести оценку и она может носить только сугубо приближенный характер.

Необходимы специальные исследования и научно-методические разработки для создания нормативной базы, специального инструментария, программного обеспечения. При этом надо еще иметь в виду, что понятие результата деятельности системы редко бывает однозначным. Так, если речь идет о системе обучения работников, то результат может оцениваться либо по экономическим последствиям повышения уровня знаний и навыков (умений) специалистов, либо по изменению социального уровня работников, либо по некоторым другим параметрам.

В отношении труда хозяйственных руководителей оценка может быть дана исходя из эффективности управленческого труда — социально-экономической категории, характеризующей результативность управленческой деятельности по реализации цели управления до и после обучения. Классический метод определения экономической эффективности производительности труда — отношение экономических результатов к затратам труда. Помимо экономического, при оценке эффективности труда определяют социальный эффект условий труда, повышение социальной активности коллектива, которое проявляется в качественном аспекте деятельности и в увеличении (количественном) экономического эффекта. Прямой оценки труда хозяйственных руководителей сделать нельзя, а косвенная оценка слагается из определенного вклада руководителя в итоговые показатели объекта управления.

Оценка труда осуществляется по совокупным затратам, основой которых являются затраты времени, необходимого для исполнения дел в процессе управления.

Эффективность труда хозяйственного руководителя оценивается до и после обучения, позволяет выявить внутренние резервы повышения эффективности производства.

Соизмерение затрат и результатов обычно осуществляется с помощью критериев экономической эффективности. При оценке эффективности и стоимости обучения, переподготовки и повышения квалификации следует учесть следующие дополнения к общим подходам .

1. Возможными целями расчетов по определению экономической эффективности процесса обучения являются:

а) определение оптимального размера затрат на обучение в составе общих затрат на производство;

б) принятие решений по развитию форм и методов обучения;

в) сравнение экономической эффективности обучения с экономической эффективностью других возможных вложений средств предприятия, обеспечивающих сопоставимое повышение эффективности функционирования основного производства.

2. Как это вытекает из общего подхода, в общем случае экономическая эффективность любого мероприятия, проводимого на любом объекте, определяется соотношениями между показателями, описывающими полный результат деятельности изучаемого объекта после начала мероприятия, и показателями, характеризующими полные затраты, связанные с деятельностью объекта (также после начала мероприятия).

3. Экономическая эффективность обучения и тренинга (ПЭВМ, оргтехника и др.) определяется соотношением между суммарными затратами на организацию и проведение учебно-тренировочного процесса и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде дополнительного прироста полезных результатов деятельности предприятия, увеличения его потенциала, снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия, уровня риска его функционирования.

4. Затраты в связи с обучением складываются из: дополнительных затрат на обучение (содержание центра обучения, плата за обучение конкретных работников, заработная плата работников, замещающих обучаемых на период обучения с отрывом от работы); затрат на повышение оплаты труда работников, повысивших свою квалификацию в результате обучения; экономии затрат на компенсацию ущерба от развития негативных событий из-за ошибок в действиях работников, связанных с недостатком квалификации до обучения.

5. Связь между процессом обучения и изменением показателей деятельности предприятия выражается в ряде факторов, отражающих изменение мотиваций, функционального поведения и специальных взаимодействий работников, прошедших обучение.

К результатам обучения можно отнести:

Увеличение скорости работы (реакции на аномальные ситуации и т.п.);

Расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений;

Снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников;

Предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых "цепочек нежелательного развития событий";

Снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;

Укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании;

Рост способности к координированному осознанию совместной деятельности при принятии решений;

Обмен информацией между работниками различных предприятий, проходящими обучение вместе, распространение "по горизонтали" передового опыта, других инноваций.

6. Система показателей, количественно выражающих изменения функциональных характеристик, мотиваций и социального поведения прошедших обучение работников, включает показатели, характеризующие влияние обучения на результат (доход), и показатели, характеризующие затраты, связанные с поддержанием системы обучения. Для расчета значений выделенных показателей следует использовать данные бухгалтерской и статистической отчетности, а также оценки экспертов.

Общий эффект от обучения и повышения квалификации проявляется в виде прироста результата деятельности системы (дохода), а также в виде экономии затрат на компенсацию последствий ошибочных действий или решений. Расширение числа анализируемых вариантов связано с необходимостью уделять большее внимание вопросам координации действий работников. Поиск нестандартных решений приносит не только выгоды, но и потери от несогласованности участников общей работы. Поэтому в самом учебном плане следует предусмотреть обучение и тренинг взаимного согласования действий.

Для оценки эффективности обучения могут быть разработаны упрощенные подходы расчета. Один из них состоит в более широком использовании экспертных данных, поиске общей оценки. Например, используемые показатели могут рассматриваться как экспертные и определяются непосредственно, без их дальнейшей структуризации. В связи с этим снижается объективность оценки при значительном упрощении ее расчета.

При наличии статистики по важнейшим показателям возможно также применение методов факторного анализа для прогнозирования экономической эффективности тех или иных мероприятий, в том числе обучения и переобучения работников. Вопросы же экономической эффективности кадровой деятельности требуют дополнительных исследований и проработки, так как они более разнообразны и, по существу, охватывают весь процесс формирования и развития руководителей, управления кадровым потенциалом.

2. Эффективность управления персоналом на примере

2.1. Краткая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью ООО «2000 КАРАТ» работает с 2000 года. Основными направлениями деятельности предприятия является реализация автозапчастей. Уставный фонд предприятия составляет 800 тыс. руб. Общество осуществляет свою деятельность в соответствие Гражданским кодексом , Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом предприятия.

Согласно Уставу предприятия Основными целями Общества являются наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей предприятий и граждан в продукции, работах, услугах, производимых Обществом и получение в результате своей деятельности прибыли.

Миссия предприятия - индивидуальный подход к каждому заказу и внимательное отношение к каждому клиенту.

Главные принципы, на которых строится деятельность ООО «2000 КАРАТ»: профессионализм, открытость к сотрудничеству, постоянный поиск максимально эффективных решений, стремление к развитию, ответственность за свои действия.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.1.

Для предприятия характерна иерархическая организационная структура, построенная по функциональному принципу. Высшим звеном управления является генеральный директор. Ему подчиняются следующие службы: бухгалтерия (возглавляет главный бухгалтер), СВА (служба внутреннего аудита, планирования и анализа, отдел продаж (сбыта) и отдел складских операций (ими руководит коммерческий директор).

Генеральный директор (1)

Отдел кадров

Начальник отдела (1)

Специалисты (2)

Бухгалтерия

Коммерческий директор (1)

Секретарь (1)

Главный бухгалтер (1)

Бухгалтер (2)

Кассир (1)

Отдел продаж

Начальник отдела (1)

Начальник отдела сбыта (1)

Кладовщики (5)

Менеджеры по продажам (7)

Наборщики товаров (3)

Менеджер (1)

Грузчик (1)

Контролер (1)

Бригадир (1)

Рис. 2.1. Организационная структура управления предприятием ООО «2000 КАРАТ».

Недостатком организационной структуры предприятия является наличие в штатном расписании должностей менеджеров (на рис. 2.1 см. отдел продаж) у которых нет в подчинении ни одного сотрудника. Поэтому целесообразно заменить должности менеджеров на должности специалистов.

2.2. Анализ персонала организации

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами предприятия ООО «2000 КАРАТ» в соответствие с нормой численности представлен в табл. 2.1:

Таблица 2.1

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

По отчёту (2004)

По плану (2004)

Фактически за 2003 год

Фактически в процентах

По отчёту (2004 (9 месяцев))

Фактически за 2003 год (9 месяцев)

Фактически в процентах (2004 (9 месяцев)

По отчёту (2005)

По плану (2005)

Фактически в процентах

По отчёту (2005 (9 месяцев))

Фактически в процентах (2005 (9 месяцев)

По отчёту (2006 (9 месяцев))

Фактически в процентах (2006 (9 месяцев)

К предыдущему году

К предыдущему году

К предыдущему году

К предыдущему году

К предыдущему году

В т.ч. основная деятельность

Руководители

Специалисты по продажам

Рабочие склада

Анализ данных таблицы позволяет сделать вывод о том, что численность персонала организации имена тенденцию роста на протяжении всего рассматриваемого периода. За 2005 год численность персонала возросла 28 %. Наиболее существенно возросла численность специалистов по продажам на 60%, специалистов склада на 43% и работников бухгалтерии и службы внутреннего контроля на 25%. Увеличение численности персонала связано с расширение деятельности компании, увеличением объема продаж. Вместе с тем сопоставление фактических данных с плановыми выявило недостаток специалистов по продажам (2 человека) и грузчиков (1 человек). На практике это приводит к увеличению нагрузки на персонал, выполнению дополнительных обязанностей не соответствующих должностным инструкциям и увеличению продолжительности рабочего времени. По итогам 9 месяцев 2006 года на предприятии наблюдается недостаток сотрудников в количестве 14,3% от общей численности. Наблюдается недостаточность специалистов по продажам, склада и работников бухгалтерии. Анализ численности персонала по данным статьям за 2003 - 2005 год показывает, что предприятию данных сотрудников нахватало всегда. Также необходимо отметить, что на предприятии всегда фактическая численность персонала была ниже запланированного количества. В 2003 году недостаток составил - 4 человека, в 2004 г. - 2 чел., в 2005 г. - 3 чел. По итогам деятельности предприятия за 9 месяцев 2006 года фактическая численность персонала ниже планового показателя на 5 человек. Данная ситуация свидетельствует о том, что на предприятии существуют трудности с подбором кадров, возможно что сотрудники не удовлетворены на своей работой и системой мотивации на предприятии и поэтому увольняются, еще одной причиной может быть отсутствие должных усилий руководства предприятия по формированию корпоративной культуры, которая могла бы способствовать формированию престижа работы на данном предприятии. В процессе анализа необходимо изучить изменение структуры персонала предприятия по следующим показателям:

Таблица 2.1

Анализ изменения структуры трудовых ресурсов.

Структура персонала

План 2003-2004

За 9 месяцев 2003 г.

За 2003 год

За 9 месяцев 2004 г.

За 2004 год

План 2005-2006

За 9 месяцев 2005 г.

За 2005 год

За 9 месяцев 2006 г.

Кол-во, чел.

Кол-во, чел.

Уд. вес, %

Кол-во, чел.

Кол-во, чел.

Кол-во, чел.

Кол-во, чел.

Кол-во, чел.

Кол-во, чел.

Кол-во, чел.

В т.ч. основная деятельность

Руководители

Специалисты при руководстве (юрист, секретарь)

Специалисты по продажам

Специалисты склада

Бухгалтеры-экономисты, аудиторы, специалисты отдела кадров

Обслуживающий персонал (грузчики)

Анализ структуры состава персонала позволяет сделать вывод, что в 2005 году наибольший удельный вес (40%) приходится на специалистов склада, 31% приходится на специалистов по продажам, 19% - руководители, 16% - прочие специалисты. За 2005 год удельный вес специалистов склада и специалистов по продажам увеличился на 12%, в то время как доля работников бухгалтерии и службы внутреннего контроля и специалистов по кадрам только на 4%, а доля обслуживающего персонала не изменилась. По состоянию на 1 октября 2006 года доля руководителей на предприятии возросла до 20%, доля специалистов по продажам до 27%, доля специалистов склада сократилась до 17%. Указанные изменения в структуре связаны со снижением общей численности персонала на 2 человека, сокращением численности специалистов склада на 3 человека и увеличением обслуживающего персонала на 1 человека. Если анализировать изменения структуры за 2003-2005 гг., то можно сделать вывод, что пропорция отдельных категорий сотрудников в целом была постоянной, но менялась по причине увольнений специалистов. Вместе с тем, необходимо отметить что фактическая структура численности никогда не соответствовала плановой.

За 2005 год было принято 10 новых работников, количество уволившихся составило 3 человека, а специалистов проработавших весь год составило 19 человек. Основными причинами увольнений является неудовлетворенность заработной платой, ненормированный рабочий день и отсутствие перспектив карьерного роста.

Коэффициент оборота по приёму работников (Коп) составил:

Коп = Кпп / СЧп = 10/32= 0,31,

где Кпп - количество принятого персонала;

СЧп - среднесписочная численность персонала.

Коэффициент оборота по выбытию работников (Ков) составил:

Ков = Куп / СЧп = 3/32=0,09

где Куп - количество уволившихся работников.

Коэффициент постоянства персонала (Кпост) составил:

Кпост = Кг / СЧп = 22/32 =0,59

где Кг - количество работников, отработавших весь год.

Расчетные значения показателей по обороту персонала за 2003-2006 гг. представлен в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Показатели движения персонала.

Показатель				2006 (9 месяцев)
Принято новых сотрудников за год, Кпп
Количество уволившихся сотрудников, Куп
Количество сотрудников, проработавших весь год, Кг
Средняя численность за год, СЧп
Коэффициент оборота по приёму работников, Коп = Кпп / СЧп
Коэффициент оборота по выбытию работников, Ков = Куп / СЧп
Коэффициент постоянства персонала, Кпост = Кг / СЧп

Согласно приведенным расчетам показателей движения персонала, можно сделать вывод, что данные показатели имеют тенденцию к улучшению. Коэффициент оборота по приему снизился с 0,25 до 0,06, коэффициент оборота по выбытию сократился с 0,29 до 0,13, а показатель постоянства персонала вырос с 0,44 до 0,8.

Динамика и анализ выплат работникам предприятия представлен в табл. 2.4. Численность персонала предприятия увеличивалась неравномерно, но в целом возросла с 27 чел. в 2003 году, до 30 по состоянию на 01.10.2006. Фонд заработной платы во всех рассматриваемых периодах имел тенденцию к росту. В 2004 году темпы роста были минимальными, т.к. в этом году сократилась численность персонала на 2 человека. В последующие годы темп роста оплаты труда был значительно выше, что обусловлено увеличением численности персонала, индексацией заработной платы, введением новой системы премирования. За 2003-2005 гг. фонд оплаты труда увеличился на 41%.

Таблица 2.4

Анализ выплат работникам ООО «2000 КАРАТ» в 2003-2006 гг.

Наименование

Абсолютные значения

Темпы роста абсолютных значений %

за 9 мес. 2003, тыс. руб.

за 9 мес. 2004, тыс. руб.

за 9 мес. 2005, тыс. руб.

за 9 мес. 2006, тыс. руб.

2004 к 2003 г.

2004 (9 мес.) к 2003 (9 мес.)

2005 (9 мес.) к 2004 (9 мес.)

2006 (9 мес.) к 2005 (9 мес.)

Весь персонал

Среднесписочная численность всего. персонала, чел

Средства на оплату труда всего персонала по ФОТ за отчетный год, тыс. руб.

Средняя заработная плата всего персонала по ФОТ, тыс. руб. в месяц

Начислено выплат социального характера всему персоналу за отч. год, тыс. руб.

Среднемесячные выплаты социального характера на одного сотрудника всего персонала за отч. год, тыс. руб.

Средние выплаты на весь весь персонал, не обусловленные системой оплаты труда, тыс. руб.

Среднемесячные выплаты на одного сотрудника всего персонала, не обусловленные системой оплаты труда, тыс. руб.

Суммарные выплаты по оплате труда и другим источникам всего персонала (ГФОТ+Отчисления на социальные нужды+Прочие выплаты), тыс. руб.

Среднемесячная заработная плата одного сотрудника всего персонала по всем выплатам за отч. год, тыс. руб.

Согласно данным представленным в табл. 2.4 можно сделать вывод, что тенденция роста сохраняется и в 2006 г. за 9 месяцев 2006 года фонд оплаты труда вырос на 11% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. и достиг 14 что выплаты работникам за 2003 - 2005 гг. выросли на 38%, а фонд оплаты труда увеличился на 41%. Среднемесячная заработная плата по фонду оплаты труда по итогам 2005 года составила 25,75 тыс. руб., что больше показателя 2003 года на 19%. Среднемесячная зарплата по всем выплатам составила 27,77 тыс. руб., что больше показателя 2003 года на 17%. Тенденции увеличения выплат сотрудникам предприятия, как по фонду заработной платы, таки по другим выплатам сохранилась и в 2006 году. По итогам работы предприятия за 9 месяцев 2006 года среднемесячная заработная плата составила 30,25 тыс. руб., что больше показателя за аналогичный период предыдущего года на 1%. Среднемесячный доход за 9 месяцев 2006 практически не изменился по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года и составил 32,37 тыс. руб.

Анализ структуры фонда заработной платы предприятия ООО «2000 КАРАТ» представлен в табл. 2.5.

Согласно представленным данным можно сделать вывод, что на предприятии преобладает повременная оплата труда. В 2003 году доля повременно-премиальной оплаты труда составляла 86% в общей величине фонда оплаты труда. В 2005 году доля повременно-премиальной оплаты труда сократилась до 79%, а по итогам 9 месяцев 2006 года ее доля составила 80%. Таким образом, можно сделать вывод, что роль сдельно-премиальной формы оплаты труда на предприятии увеличивается. По сдельно-премиальной оплате труда работают специалисты отдела продаж.

Таблица 2.5

Доля постоянной и переменной частей заработной платы разных категорий персонала ООО «2000 КАРАТ» в годовом фонде оплаты труда в 2003 - 2006 гг.

показатели

Абсолютные значения в 2003 г.

Доля показателя в ГФОТ за 2003 г.

Абсолютные значения в 2003 г. (9 месяцев)

Доля показателя в ГФОТ за 2003 г. (9 месяцев)

Абсолютные значения в 2004 г.

Доля показателя в ГФОТ за 2004 г.

Абсолютные значения в 2004 г. (9 месяцев)

Доля показателя в ГФОТ за 2004 г. (9 месяцев)

Абсолютные значения в 2005 г.

Доля показателя в ГФОТ за 2005 г.

Абсолютные значения в 2005 г. (9 месяцев)

Доля показателя в ГФОТ за 2005 г. (9 месяцев)

Абсолютные значения в 2006 г. (9 месяцев)

Доля показателя в ГФОТ за 2006 г. (9 месяцев)

Средства на оплату труда всего персонала по ФОТ за отч. год, тыс. руб.

В т.ч. повременно-премиальная оплата

Сдельно-премиальная оплата

Данное увеличение обусловлено тем, что сотрудники предприятия больше заинтересованы в оплате труда, которая зависит от их индивидуальных результатов.

В целях усиления материальной заинтересованности сотрудников в выполнении планов (заданий) качественном и своевременном их выполнении, соблюдении трудовой и производственной дисциплины на предприятии выплачиваются различные премии. В ООО «2000 КАРАТ» действует положение о премировании сотрудников по итогам работы за месяц.

К недостаткам действующей системы оплаты и стимулирования труда можно отнести следующее:

Отсутствуют четкие критерии определяющие в каких случаях выплачивается премия и в каком размере;

Не определены четкие критерии определения параметров расчета сдельной части окладов работников отдела продаж;

Отсутствует механизм расчета фонда оплаты труда в зависимости от выполняемых работ, и качества их выполнения;

Не определено ответственное лицо, отвечающее за оценку результатов труда работников предприятия.

2.3. Экономическая оценка эффективности управления персоналом

Темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста заработной платы, поэтому важно определить Коэффициент эффективности производства (темпа прироста производительности труда к темпам прироста заработной платы) (Кэп):

Кэп = Iпт / Iзп

где Iпт - индекс производительности труда;

Iзп - индекс заработной платы.

Экономический эффект от экономии на заработной плате определяется следующим образом:

Э = ФЗПф * (1 - (1 / Кэп))

где ФЗПф - фактический фонд заработной платы.

Данный показатель определяет сумму перерасхода средств в связи с изменением соотношения роста производительности труда и заработной платы.

В таблице 2.6 представлены данные и расчет показателей для анализируемых периодов:

Таблица 2.6

Определение эффективности системы мотивации и стимулирования.

Показатель		2003 (9 месяцев)		2004 (9 месяцев)	2005	2005 (9 месяцев)	2006 (9 месяцев)
Среднегодовая численность персонала, чел.
Годовой фонд заработной платы, тыс. руб.
Товарооборот, тыс. руб.
Средняя месячная заработная плата, тыс. руб. / чел.
Месячная производительность труда, тыс. руб. / чел.
Э, тыс. руб.

Таким образом, по представленным данным можно сделать вывод, что применяемая на предприятии система стимулирования на протяжении 2003 2005 гг. была довольно эффективна. В 2004 г. темпы производительности труда превышали темпы роста заработной платы на 17%, в 2005 г. - на 24%, За период 2003-2005 гг. на предприятии за счет превышения темпа роста производительности труда над темпами роста заработной платы была получена экономия в размере более 3 млн. руб. Вместе с тем, необходимо отметить, что по итогам 9 месяцев 2006 года наблюдалась противоположная картина. Темпы роста заработной платы превысили темпы роста производительности труда. Таким образом, можно сделать вывод, что применяемая система мотивации на предприятии перестала восприниматься должным образом работниками.

Заключение

Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах, направленных на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений предприятий с разными формами собственности, часто недостаточно эффективно и не достигает поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать сложные задачи перехода к рыночной экономике. Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная система работы с персоналом.

Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу являются долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии.

На основе проведенного исследования системы управления персоналом ООО «2000 КАРАТ» можно дать следующие рекомендации. В целях совершенствования управления персоналом на предприятии ООО «2000 КАРАТ» целесообразно пересмотреть Положение Об оплате и стимулирования труда в организации. Это связано с тем, что действующее Положение ориентировано в основном на установление общих принципов премирования. В нем необходимо прописать конкретные показатели для каждой категории работников на основании которых определяется размер премии.

Список литературы

Громова О.Н., Свистунов В.М., Мишин В.М. Организация управленческого труда. - М.: Инфра-М, 2003.

Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород, НИМБ, 1996.

Иванов Г.В. Технология применения метода интервью при отборе персонала. - М.: Журнал "Справочник по управлению персоналом", № 6, июнь, 2002.

Кибанов А. Я., Мамед-Заде Г. А., Родкина Т. А. Управление персоналом: регламентация труда. Учебник. - М.: Экзамен, 2003.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: Инфра-М, 2003.

Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. // Управление персоналом. - 2000.- №7.

Мескон М., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002.

Никитина Н. Ш. Методика отбора персонала на вакансию на основе нечетких показателей / Н. Ш. Никитина, Е. В. Бурмистрова // Университетское управление: практика и анализ. - 2004. - № 3(31). С. 98-103.

Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Финстатинформ, 1997;

Самыгин С. И., Зайналабидов М. С., Макиев З. Г., Обухов Д. В. Основы управления персоналом. - М.: Феникс, 2002.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Уч. - практ. пос. - М.: Дело, 2003г.

См. подробнее: Управление персоналом организации. М.: Инфра-М, 1997; Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М.: Финстатинформ, 1997; Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород, НИМБ, 1996.