Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Это испытание для приверженцев стратегического мышления, ибо очевидно, что здесь важен успех не только в долгосрочном, но и в краткосрочном плане. Эта работа особенно подчеркивает тот факт, что не следует сосредо
тачиваться на долговременной стратегии за счет реальных и неотложных текущих дел, имеющих стратегическое значение.
Важным путем увеличения прибыли компании является оздоровление убыточных видов деятельности. Удивительно много крупных корпораций имеют убыточные на данный момент дочерние фирмы. Множество разоряющихся частных компаний являются еще одним примером проблемы убыточного бизнеса. Одной из реакций на нее является стремление
продать убыточный бизнес, что фактически представляет собой попытку выхода из ситуации, которая порождает не только проблемы, но и возможности. Даже если найдется покупатель, то продажная цена, скорее всего, будет ниже чистой стоимости активов. Если же убыточную компанию продают ее нынешним менеджерам, то возникают любопытные вопросы. Что они будут делать иначе, чем прежде? Почему это не делалось раньше по указанию материнской компании? Возможности состоят в том, чтобы провести оздоровление компании, прежде чем рассматривать вариант ее продажи, поскольку даже если продажа имеет смысл, после оздоровления ее будет намного легче осуществить, да и продажная цена будет гораздо выше.

1. Первые шаги

Необходимо понимать, что оздоровление убыточной компании вряд ли возможно без назначения нового руководителя. Тем не менее некоторые холдинговые компании годами терпят убытки дочерних фирм, прежде чем назначить нового управляющего, которому поручается оздоровление бизнеса. Такое промедление является весьма дорогостоящим. Стратегические планы, предлагающие фактически «больше того же самого» и не содержащие жестких мер, должны быть отвергнуты.
Почти наверняка важнейшим первым шагом будет назначение нового генерального директора с правом принимать все необходимые меры по ликвидации убытков и организации прибыльной работы в самые сжатые сроки.
Если налицо кризис денежных поступлений, угрожающий самому существованию компании, то решение этой задачи должно стать главным приоритетом. В срочном порядке могут потребоваться такие меры, как:

• встреча с банком и договоренность с кредиторами, чтобы избежать введения временного управления;
• переговоры с крупными торговыми кредиторами о переносе просроченных платежей, насколько это возможно, с заверением их в том, что безотлагательно будут приняты эффективные меры по исправлению ситуации;
• концентрация усилий на возврате просроченной дебиторской задолженности;
• проведение политики выборочной оплаты кредиторам хотя бы части задолженности, чтобы обеспечить непрерывность важнейших поставок и услуг и избежать крайне нежелательных судебных исков, насколько это возможно.

После этого у нового генерального директора появляются все основания продемонстрировать свои полномочия. Серьезность ситуации должна отразиться на работе компании через принятие таких мер, как:

• прекращение действия трудовых соглашений со всеми временными работниками впредь до особого уведомления

• если это повредит делу, то кто-то непременно будет об этом громко кричать;

• личное одобрение всех заграничных командировок

• цель поездки должна оправдывать расходы, а предлагаемая программа визита, по возможности, должна быть критически пересмотрена до подачи ее на утверждение;

• приостановка второстепенных расходов до особого уведомления

• например, подряд на ремонт помещений, обновление служебных автомобилей и тл.;

• перенос на определенное время всех второстепенных капитальных затрат;
• прием на работу, включая замену выбывших сотрудников, только с разрешения генерального директора;
• отказ от любых расточительных мероприятий неслужебного характера и внешних излишеств.

По сравнению с серьезностью ситуации влияние этих мер может быть довольно скромным. Однако их цель - показать, что расчищается дорога для более жестких мер, если таковые потребуются.

1. Выявление причин убыточности

Следующий шаг - установить причины убытков. Генеральному директору необходимо поговорить с каждым членом Правления и другими менеджерами. На удивление часто главные причины убытков быстро становятся очевидными для нового человека в компании. Например:

• накладные расходы являются чрезмерно высокими по отношению к объему продаж;
• себестоимость продукции или услуг слишком высока по сравнению с рыночной ценой;
• избыток производственных мощностей в данной подотрасли;
• деятельность маркетинговых и сбытовых служб является неэффективной и слишком дорогостоящей;
• характеристики товара и его потребительская стоимость утратили конкурентоспособность;
• низкое качество и надежность изделий подорвали сбыт;
• необходимость использования дорогостоящих субподрядчиков для компенсации внутренних недостатков компании.

Следует провести срочный финансовый анализ с целью подтверждения главных причин убыточной работы. В частности, необходимо оценить:

• норму предельной прибыли по каждому виду товаров или услуг;
• рентабельность по основным клиентам;
• точку окупаемости бизнеса исходя из существующего уровня накладных расходов;
• максимально допустимый уровень постоянных накладных расходов, при котором возможна безубыточная работа при нынешнем объеме продаж и ценах.

Время не позволяет провести полный финансовый анализ. Нужно быстро получить достаточно точную информацию.
Новому генеральному директору следует избегать втягивания в решение повседневных проблем в «пожарном порядке». Главным приоритетом должно быть беспристрастное и детальное изучение положения дел в компании. Хорошим отправным пунктом является разговор с представителями службы сбыта. Посещение вместе с ними клиентов и потенциальных покупателей часто оказывается весьма полезным. Недостатки компании становятся здесь особенно очевидными. Быстро всплыва
ют такие проблемы, как неудовлетворительные технические характеристики товара, неконкурентные цены, неприемлемые качество и надежность, длительные сроки поставок и неэффективная сбытовая деятельность.
Поездки вместе с представителями службы сбыта вскрывают также недостатки в работе вспомогательных подразделений. Поэтому в качестве следующего шага имеет смысл изучить работу служб обеспечения сбытовой деятельности Лишь после этого можно перейти к маркетингу.
Необходимо оценить вклад маркетинговой деятельности в работу компании. Следует критически пересмотреть уровень расходов. Эффективность маркетинга легко спутать с активностью соответствующего подразделения. В одном реальном случае штат отдела маркетинга был сокращен с 17 до 8. Впоследствии все в компании говорили, что, несмотря на меньшее число сотрудников, вклад маркетингового подразделения существенно возрос благодаря большей целенаправленности его работы.
Следующим объектом пристального изучения должно стать производство и доставка товаров или услуг покупателям. Вот некоторые вопросы, на которые надо найти ответы:

• Каковы возможности применения методов финансовой инженерии к производимым товарам или услугам?
• Насколько быстро выполняются заказы и какова надежность обязательств по поставкам?
• Каковы потери бизнеса вследствие просрочки или некомплектности поставок?
• Каковы узкие места и как их преодолеть?
• Что необходимо предпринять для улучшения качества и надежности товаров или услуг?
• Что можно сделать для существенного сокращения издержек?
• Какие варианты выбора между собственным производством и покупкой на стороне следует оценить?
• Какие дополнительные расходы обеспечили бы быстрое получение хороших финансовых результатов?

Необходимо критически оценить роль и вклад администрации. Следует определить минимально возможную численность ее персонала. Всегда, когда это возможно, действующие производства должны сами обеспечивать себя всеми необходимыми административными услугами и выступать как автономные единицы.
Следует предпринять атаку на административные расходы. Нужны удовлетворительные ответы на вопросы типа:

• Что произойдет, если не делать эту работу?
• Почему это делается так часто?
• Почему это делается таким дорогостоящим способом?
• Если это действительно необходимо, то как делать это с меньшими затратами?

Трудной областью могут оказаться исследования и разработки. Новый генеральный директор может не обладать техническими знаниями на уровне ведущих проектировщиков. Однако это не обязательно ставит его в невыгодное положение.
Вопросы, которые прорубают дорогу сквозь технические сложности и на которые необходимо дать ответ:

• Каков уровень расходов на исследования и разработки по сравнению с ведущими конкурентами?

• Какой процент всех расходов на исследования и разработки тратится на:

• фундаментальные исследования?
• разработку новой продукции?
• улучшение выпускаемой продукции?

• Какой процент текущих продаж составляют новые виды продукции или услуг, освоенные на протяжении последних пяти лет?
• Какой процент продаж новой продукции и услуг обеспечивается:

• собственными исследованиями и разработками?
• лицензионными и дистрибьюторскими соглашениями?
• кооперацией в форме совместных предприятий?

• Как осуществляется коммерческая и финансовая оценка исследовательских проектов до начала работ по ним?
• Обеспечено ли эффективное взаимодействие между специалистами, занятыми исследованиями, разработками, маркетингом и производством?
• Эффективны ли используемые методы управления проектами и контроля затрат?
• Какие проекты оказались дорогостоящими ошибками, и какие уроки были извлечены?
• Какие новые проекты следует утвердить или оценить, чтобы удовлетворить потребности рынка?

После этого необходимо определить масштабы рационализации бизнеса, сокращения штатов и накладных расходов, позволяющие быстро выйти на безубыточный уровень. Может потребоваться резкое сокращение ассортимента производимых товаров и услуг. В этом
отношении будет полезен список товаров и услуг, составленный в порядке убывания предельной или валовой прибыли, приносимой каждым из них. В одном реальном примере, из почти 500 наименований изделий 6 обеспечивали более 80 процентов предельной прибыли компании. Номенклатура производимых товаров была существенно сокращена без сколько-нибудь существенного недовольства со стороны покупателей.
Люди поймут без слов, что увольнения неизбежны. Чем раньше будет объявлено о сокращении, тем быстрее закончится неопределенность. Вероятно, раньше других начнут уходить самые талантливые сотрудники, которым легче устроиться на другую работу, - это еще одна причина необходимости быстрых действий.
Прежде всего нужно определить численность сокращаемого персонала, обеспечивающую сохранение работоспособности компании и допустимый уровень накладных расходов. Любые предложения о пропорциональном сокращении численности подразделений должны быть отвергнуты. Генеральный директор должен согласовать с руководителем каждого подразделения количество увольняемых работников. Непропорционально большие сокращения могут потребоваться в головном офисе и административных службах. Вместе с тем может оказаться необходимым взять несколько человек для работы на решающих направлениях, например, специалистов по прямым продажам или инженеров по монтажу оборудования.
Каждый менеджер должен представить список сокращаемого персонала. Генеральному директору необходимо проверить каждый список, чтобы убедиться в объективности отбора. Это следует делать в присутствии менеджера, проявляя понимание, великодушие и сочув-

ствие. В необходимых случаях следует поставить в известность профсоюз. Если возможно, людям надо оказать помощь в устройстве на другую работу. Не существует идеального времени для объявления о сокращении штатов, однако имеет смысл сделать это в пятницу во второй половине дня. Таким образом, на работу в следующий понедельник выйдут лишь те, кто остался в штате компании. Нельзя позволять недовольным людям, которых только что сократили, засиживаться на рабочих местах.
Важно, чтобы все сокращения были объявлены в одно время. В любом случае моральное состояние будет подорвано, однако оно пострадает намного сильнее, если оставить людей гадать о том, когда будет следующее сокращение. Чем быстрее компания начнет снова набирать людей, тем лучше для морального духа.
К этому времени генеральный директор уже будет иметь представление о новом уровне постоянных издержек и норме предельной прибыли. Поэтому легко вычислить годовой объем продаж, который позволит компании выйти на безубыточный уровень. Он должен быть представлен в виде объема месячных продаж, обеспечивающих окупаемость затрат, и перед управленческим корпусом должна быть поставлена коллективная цель: первый месяц, когда этот объем продаж будет превышен и, таким образом, убытки будут ликвидированы.
Следующим шагом должен быть пересмотр и утверждение Советом директоров компании напряженных прогнозов продаж и прибыли до конца текущего года. Следует воспользоваться этой возможностью для улучшения качества ежемесячной оперативной информации, обеспечивающей менеджеров необходимыми данными для эффективного управления бизнесом.
Необходимо разработать жесткий бюджет на следующий финансовый год. Люди должны понять, что ликвидации убытков еще недостаточно; это всего лишь первый и относительно простой шаг на пути к финансовому выздоровлению. Целью должно быть максимально быстрое достижение приемлемого уровня рентабельности задействованных операционных активов.
Важной частью бюджета в период оздоровления должны стать проекты, повышающие прибыль компании, причем каждый из них должен:

• разрабатываться в расчете на быстрый рост прибыли;
• курироваться членом Правления, ответственным за своевременное и успешное выполнение.

После того как первоначальное хирургическое вмешательство завершено и развернуты проекты наращивания прибыли, приходит время всерьез заняться развитием бизнеса, решать фундаментальные вопросы. Должен ли генеральный директор, назначенный для оздоровления компании, продолжать начатое? Или его лучше заменить кем-то другим, тем, кто лучше подходит для реализации задачи развития бизнеса? Постановка такого вопроса может показаться неожиданной. Однако вполне может оказаться, что специалист по оздоровлению отнюдь не идеально подходит для того, чтобы обеспечивать решение среднесрочных задач.
Имеющиеся факты свидетельствуют, что хирургическое вмешательство и краткосрочные меры по увеличению прибыли могут устранить убытки, однако для достижения приемлемых финансовых показателей требуются новые крупные начинания.

Нет замены:

• разработке «видения будущего»;
• использованию метода «большого скачка»;

выявлению и оценке стратегических вариантов;
созданию организационной структуры; реализации проектов развития бизнеса.

Убыточные показатели отчетности могут привести к вызову в налоговую инспекцию, а возможно, и к досрочной выездной проверке. Что делать? Скрывать «лишние» расходы или готовить дополнительные доказательства их обоснованности? Проанализируем возможные пути выхода из этой ситуации.

В чем подозревают убыточные компании

Инспекторы считают убытки в отчетности признаком того, что компания применяет незаконные методы снижения налогов. То есть либо завышает расходы, либо скрывает выручку, либо использует какие-то другие «схемы». Поэтому риск того, что сдача отчетности с отрицательными показателями вызовет лишние вопросы, очень велик.

Это стало ясно, в частности, из Концепции системы планирования выездных налоговых проверок, утвержденной приказом ФНС России от 30 мая 2007 г. № ММ-3-06/333@. В этом документе приведен список фактов, которые налоговики считают подозрительными. Среди них — «отражение в бухгалтерской или налоговой отчетности убытков на протяжении нескольких налоговых периодов». То есть налоговики даже уже не скрывают, что обращают особое внимание и на бухгалтерские, и на налоговые убытки. Однако, естественно, на практике их в первую очередь волнуют показатели декларации по налогу на прибыль.

В некоторых регионах налоговики уже вовсю борются с убыточными предприятиями. Например, в инспекциях Москвы работают специальные комиссии, на которые вызывают руководителей и главных бухгалтеров нерентабельных компаний. В ходе «воспитательной» беседы налоговики требуют объяснить причины убытков, а также призывают сдавать уточненные декларации с прибылью. Угрозы стандартные — заблокируем счет, придем с выездной проверкой. И, к сожалению, в некоторых инспекциях эту тактику применяют не только к компаниям с долгосрочными убытками. Под удар попадают и те, кто хотя бы один раз представил «безналоговую» декларацию.

Более того, налоговики даже придумали, как обосновать подобные вызовы на ковер. Понятно, что Налоговым кодексом РФ такого рода мероприятия не предусмотрены. Права проверяющих требовать у компаний с убытками дополнительные документы законодательство тоже не содержит. Однако инспекторы поступают хитро. Они заявляют, что декларация содержит ошибки и противоречия. А это уже повод для законного запроса пояснений и уточнений (п. 3 ст. 88 Налогового кодекса РФ). Отвечая на вопрос о том, где же они видят противоречия, сотрудники инспекций ссылаются на статью 252 Налогового кодекса РФ. В ней сказано, что при расчете налога на прибыль можно признавать только те расходы, которые направлены на получение доходов. По мнению инспекторов, из этого следует, что налоговые расходы… не должны превышать доходы! Заметим, что этот вывод абсолютно не основан на законодательстве. Тем не менее налоговые инспекторы им оперируют.

Как доказать обоснованность убытка

Убытки по итогам некоторых периодов — вполне нормальное явление. Они могут быть вызваны разнообразными обстоятельствами. И налоговые инспекторы в принципе это понимают. Поэтому если руководитель и главбух могут доходчиво объяснить причину появления убытков, то риск каких-либо реальных претензий невелик.

Так что бояться «убыточных» комиссий, по нашему мнению, не стоит. Однако чтобы аргументированно доказать, что убытки действительно обоснованны, имеет смысл заранее запастись дополнительными документами. Из них должно быть видно, что интересующие налоговиков убытки возникли в результате нормальной хозяйственной деятельности, направленной на получение дохода. Также в них должны содержаться разумные объяснения того, почему эта деятельность не принесла прибыли в отдельных периодах.

Какие документы нужно составить в каждом конкретном случае, зависит от причин, по которым возникли убытки.

Развитие новой деятельности. На этапе становления бизнеса убытки терпят практически все компании. И эта ситуация зачастую растягивается на несколько налоговых периодов. Отдача от первоначальных инвестиций может наступить только через 3—5 лет, а может и через 10 лет.

Кроме того, вновь созданные компании, как правило, имеют на балансе значительную кредиторскую задолженность — займы, кредиты и просто долги перед поставщиками. Ведь текущие расходы покрываются именно за счет заемных средств.

Главный документ, который поможет в этой ситуации, — это хороший бизнес-план. Лучше всего, если из него будет четко видно, что убытки в первые несколько лет запланированы изначально и связаны со спецификой деятельности новой организации. Например, с длительным производственным циклом. Также в бизнес-плане должны быть приведены четкие сроки, когда первоначальные капиталовложения должны начать окупаться.

Но может случиться и так, что ожидания по бизнес-плану не оправдались. И несмотря на все попытки, компания не смогла получить прибыль от своей деятельности. В этом случае имеет смысл исследовать причины этой ситуации. И зафиксировать результаты исследования в документальном виде.

Если в организации есть финансовый или планово-экономический отдел, проблем с документальными подтверждениями скорее всего не будет. Ведь в процессе своей работы такие службы анализируют результаты деятельности компании, рассчитывают финансовые показатели, а также составляют отчеты с выводами и рекомендациями.

А вот в небольших компаниях такой документации может и не быть. В этом случае мы советуем ее создать хотя бы в упрощенном виде. Например, в виде отчета комиссии, созданной по приказу руководителя для установления причины убытков.

Невыгодная продажа товаров. Товары реализованы по цене ниже себестоимости — такие ситуации могут встретиться в работе любой организации. И хотя эти случаи являются исключительными, они вполне могут вызвать убытки в отчетности. Приведем несколько объективных причин, по которым это может произойти.

1. Продукция не пользовалась спросом и долго хранилась на складе. За это время она морально устарела. Поэтому продать ее получилось только по пониженной цене.

2. Товары (сырье, материалы) были приобретены для нужд предприятия, но впоследствии надобность в них отпала. А выгодного покупателя найти не удалось.

3. Приобретен или произведен товар, имеющий срок годности. Когда этот срок годности начал подходить к концу, компания смогла продать товар только по пониженной цене.

4. Предприятие произвело на заказ специфическую или уникальную продукцию. Однако заказчик от нее отказался. Найти другого хорошего покупателя не удалось.

5. Компании пришлось распродать товарные остатки ниже себестоимости:
— из-за реорганизации, ликвидации или смены местонахождения;
— из-за изменения направления деятельности.

Какие документы подтвердят обоснованность затрат во всех вышеперечисленных ситуациях? Например, акт (или протокол) инвентаризационной комиссии, а также изданный на основании этого акта приказ руководителя о снижении цен.

Членами инвентаризационной комиссии могут быть представители бухгалтерии, сотрудники службы сбыта и закупок, работники склада. Комиссию создают приказом руководителя. В акте по итогам инвентаризации необходимо привести:
— информацию о характеристиках, свойствах и качестве товара;
— причины, по которым его нельзя продать с прибылью;
— выводы комиссии о вынужденной необходимости совершить сделку с убытком.

Пример

На складе ООО «Альфа» хранятся запасы устаревшего товара (обуви), которые необходимо реализовать. Для инвентаризации была создана комиссия. Она установила, что продать товары по обычной цене невозможно. В результате было принято решение реализовать их по цене ниже себестоимости. Вот как выглядел акт комиссии.

Крупные единовременные расходы. Предположим, компания провела дорогостоящий ремонт в офисе и сразу учла его стоимость в составе затрат (ст. 260 Налогового кодекса РФ). Из-за этого вполне может возникнуть убыток по итогам отчетного и даже налогового периода. В этой ситуации налоговикам можно представить:
— приказ руководителя о необходимости проведения ремонта;
— утвержденную руководителем смету расходов на ремонт;
— правильно оформленные документы, подтверждающие затраты на ремонт.

Изменение цен поставщиков. Допустим, с покупателем заключен долгосрочный контракт с фиксированными ценами без возможности их пересмотра в течение продолжительного периода времени. Однако в этом же периоде поставщик неожиданно существенно увеличил цены на свой товар. В результате компания получила убыток.

В данной ситуации инспекторы могут поинтересоваться: почему организация не расторгла невыгодный договор? Поэтому желательно, чтобы налоговикам было очевидно, что, сделав это, компания понесла бы еще большие убытки. Например, потеряла бы постоянного крупного покупателя. Или была бы вынуждена платить большие штрафы, превышающие убыток от продолжения работы по данному договору. Такое условие может быть предусмотрено в договоре.

Демпинговая политика. В некоторых случаях компании сознательно идут на временные убытки, рассчитывая извлечь из этого какую-то выгоду в будущем. Приведем характерный пример. Фирма решила расширить рынок сбыта, вытесняя конкурентов с помощью демпинговой политики — заниженных цен. За счет этого она планирует значительно увеличить объем реализации в будущем. А в настоящем она терпит убытки. Подтвердить, что они экономически обоснованны, поможет утвержденный руководством бизнес-план, план развития рынков сбыта или маркетинговая политика. В этом документе ожидаемый экономический эффект от демпинговой кампании должен быть показан на цифрах.

Или такая ситуация. Компания сдает в субаренду строительную технику по цене ниже стоимости ее аренды. Делает она это потому, что рассчитывает в перспективе получить солидную скидку у главного арендодателя — за достижение показателей оборота. В этом случае компании было бы неплохо запастись протоколом (договором) о намерениях с главным арендодателем. В нем должны быть отражены условия получения скидки. Кроме того, можно подстраховаться, составив служебную записку от ответственного сотрудника — с обоснованиями положительного экономического эффекта подобной ценовой политики.

Стоит ли прятать убытки?

В сложившейся ситуации многие бухгалтеры думают: а может быть, есть способы как-то спрятать нежелательные убытки в отчетности? Хотя бы временно, чтобы не попасть под горячую руку. А в будущем все как-нибудь решится.

По нашему мнению, если убытки являются результатом нормальной хозяйственной деятельности, лишние ухищрения ни к чему. Для обоснования таких убытков достаточно документов, о которых мы говорили выше. Хотя, конечно же, вопрос о возможности претензий со стороны инспекторов в любом случае имеет смысл обсудить с руководителем. Возможно, он сможет найти какое-то решение, которое позволит планировать деятельность компании с учетом этого фактора. Например, таким образом, чтобы закупки и продажи распределялись по периодам равномерно.

Еще один более-менее безопасный способ — переоформить документы на расходы другим периодом. Однако он подойдет, только если у компании есть возможность договориться с контрагентами.

А вот искусственные способы приближения налоговой отчетности к идеалу налоговиков, к сожалению, имеют серьезные недостатки. Судите сами.

Если «лишние» расходы вообще не показывать в учете. Этот способ позволяет избежать претензий лишь ценой материального ущерба для компании. Но это не единственный минус. Не отразив расход в учете предприятия, бухгалтер создает дебиторскую задолженность в виде выданного аванса. Ведь деньги поставщику, как правило, уже оплачены. Такая задолженность может висеть на балансе в течение трех лет. А потом ее надо списать на расходы в связи с истечением срока исковой давности. Но в этом случае у налоговиков снова возникнут вопросы. Почему организация не истребовала с поставщика товары, работы или услуги? И почему не были приняты меры к возврату выданного аванса? Вовсе не факт, что вы сможете придумать правдоподобные ответы на них и уж тем более подтвердить их документально.

Если временно скрыть расходы. А потом (например, по итогам года) — подать уточненную декларацию. Возможно, к тому времени доходы компании будут больше. Тогда дополнительные пояснения и документы скорее всего не понадобятся. Можно, конечно, «отложить» учет расходов и на более долгий срок. Минусы здесь такие. Во-первых, надо будет следить, чтобы корректируемый период не оказался за рамками трех лет, которые налоговики могут охватить проверкой. Иначе «уточненку» в инспекции не примут (письмо Минфина России от 15 июля 2004 г. № 03-03-05/1/80). А во-вторых, это поможет лишь при временных отрицательных показателях. Компаниям с долгосрочными убытками избежать проблем с помощью этого способа не удастся.

Учесть расходы в составе будущих периодов. Некоторые бухгалтеры поступают так с какими-либо особо крупными расходами. Например, расходы на дорогостоящий ремонт помещений списывают не единовременно, в соответствии со статьей 260 Налогового кодекса РФ, а в течение нескольких лет. Сразу скажем — данный подход является нарушением налогового законодательства. Поэтому он с большой долей вероятности приведет к тому, что налоговики «снимут» затраты на ремонт во всех периодах, к которым затраты не относятся. Если же окажется, что период, когда был сделан ремонт, уже за пределами срока налоговой проверки, расходы не будут учтены вообще. Подать уточненную декларацию за него компания не сможет.

УФНС по г. Москве открыто заявляет об убыточных комиссиях

На своем сайте www.r77.nalog.ru московские налоговики сообщили, что в первую очередь на убыточные комиссии будут приглашены:
— хронически убыточные организации (заявившие убытки в декларациях по налогу на прибыль за 2005—2006 годы и продолжающие отражать убытки в 2007 году);
— убыточные компании из числа крупнейших и основных налогоплательщиков;
— убыточные организации из высокодоходных сфер экономики, которые выплачивают заработную плату ниже среднего уровня по видам экономической деятельности.

На комиссиях руководителей убыточных организаций просят обосновать показатели декларации по налогу на прибыль.

По итогам налоговики выдают свои рекомендации: устранить нарушения, повысить рентабельность и уровень зарплат. В дальнейшем инспекторы будут следить, выполнила ли компания эти рекомендации. И если нет — на предприятие придут с проверкой. Также придут с проверкой к тем, кто не явился на комиссию.

Рассмотрим весьма важную ситуацию. Пусть данные о затратах останутся теми же, что использовались в табл. 10.2, но предположим, что цена рассматриваемого товара по какой-либо причине упала с 30 до 24, т.е. ниже минимума средних совокупных затрат. В результате фирма начинает нести убытки при любом выпуске (табл. 10.3).

Таблица 10.3. Минимизация убытка конкурентной фирмы

В данном случае фирма по-прежнему выбирает выпуск (7 ед.), при котором предельный доход равен предельным затратам, поскольку при таком производстве убытки минимальны (16); максимизация прибыли означает в данном случае минимизацию убытков. Перед фирмой встает, однако, вопрос: закрыться или продолжать производство, несмотря на убытки.

Для ответа на этот вопрос надо вспомнить теорию постоянных и переменных затрат (тема 9, п. 9.3). Напомним, что постоянные затраты - это затраты, не меняющиеся вместе с изменением выпуска; эти затраты фирма несет при любом выпуске, в том числе и при нулевом. Переменные затраты, напротив, равны нулю при нулевом выпуске, а затем они возрастают с ростом производства.

Деление затрат на постоянные и переменные относится к короткому периоду. Это связано с тем, что в коротком периоде одни затраты являются заданными и не могут быть изменены. К ним обычно относятся амортизация основных фондов (станков, машин, оборудования, зданий и т.п.), арендная плата, процент по кредиту и т.д. Например, если заключен арендный договор или взят кредит, то одну и ту же арендную плату и проценты надо платить независимо от того, работает ли фирма на полную мощность или вообще приостановила свою деятельность. С другой стороны, переменные затраты - обычно это расходы на сырье, заработную плату, электроэнергию и т.д. - изменяются в коротком периоде вместе с изменением производства.

В длительном периоде деления затрат на постоянные и переменные не существует; переменными здесь являются все затраты. В частности, по прошествии некоторого времени фирма может перезаключить арендный договор, закупить новое оборудование или продать старое, взять новый кредит.

Помня все это, постараемся ответить на вопрос, стоит ли нашей фирме закрываться или ей все же лучше продолжать работу. В коротком периоде фирма предпочтет остаться в деле, поскольку новая цена превышает минимум средних переменных затрат. Дело в том, что если она закроется, то сэкономит только на переменных затратах (они станут равны нулю), но постоянные затраты все равно придется нести. В нашем примере постоянные затраты равны 60. Значит, при нулевом выпуске (фирма закрылась) убытки составят 60. Поэтому фирма продолжает производство в коротком периоде, чтобы уменьшить свои потери, ибо при выпуске 7 ед. товара убытки равны лишь 16. Схематично ситуация показана на рис. 10.4.

Рис. 10.4.

на рынке)

В данном случае выручка (168) полностью покрывает переменные затраты (124) и частично - постоянные затраты (60). Поэтому фирма остается на рынке.

В коротком периоде фирма закроется только в том случае, если цена упадет еще больше и окажется ниже минимума средних переменных затрат. Последнее будет означать, что выручка фирмы не покроет не только совокупные, но даже и переменные затраты (рис. 10.5).

Рис. 10.5.

В таких условиях продолжение производства только увеличивает убытки, и фирма прекращает выпуск.

В длительном периоде фирма может изменить любые свои затраты. Например, она может попытаться заключить новый арендный договор на более выгодных для себя условиях, усовершенствовать технологический процесс, изменить размеры используемого капитала и т.д. Если все эти меры не приведут к получению прибыли, фирме придется окончательно покинуть отрасль.

Все эти рассуждения проиллюстрированы графически на рис. 10.6.

Пусть первоначальная цена равна Р,. Фирма выбирает выпуск q x , при котором предельный доход (цена) равен предельным затратам: MR = Р = МС. Достигается это равенство в точке Е х. Поскольку при таком выпуске q x цена превышает средние совокупные затраты, фирма получает экономическую прибыль.

Если цена упадет до Р 2 , точкой пересечения линий цены и предельных затрат станет точка Е 2 , и фирма сократит выпуск до q 2 . Однако в точке Е 2 цена равна еще и средним совокупным затратам. Последнее означает равенство выручки и совокупных затрат .Поэтому при цене Р 2 экономическая прибыль равна нулю. Последнее

Рис. 10.6.

вовсе не означает, что фирма находится на грани банкротства, ибо экономическая прибыль - это, по сути, сверхприбыль. Ее исчезновение не затрагивает нормальную для фирмы бухгалтерскую прибыль, покрывающую неявные затраты (тема 9, п. 9.1). Не следует забывать, что, говоря о затратах, мы все время имеем в виду именно экономические затраты, включающие как явные, так и неявные затраты.

Но допустим, что цена упала еще ниже - до уровня Р 3 . Выбирая объем выпуска (q 3), фирма по-прежнему следует правилу: предельный доход (цена) должен быть равен предельным затратам, что достигается в точке Е 3 . Проблема, однако, в том, что при столь низкой цене фирма обречена на экономические убытки при любом выпуске: кривая средних совокупных затрат (АС) всегда находится выше линии цены. Соответственно максимизация прибыли означает в данном случае лишь минимизацию убытков, поскольку при большем либо меньшем выпусках убытки будут еще выше. Именно такой случай и был только что рассмотрен на основе данных табл. 10.3.

Как уже было сказано, перед фирмой встает вопрос: закрываться или продолжать работать. В коротком периоде фирма предпочтет не уходить с рынка, мирясь с убытками. Дело в том, что если она остановит производство, убытки возрастут, так как постоянные затраты все равно придется нести. Важно то, что цена Р 3 превышает средние переменные затраты (AVC) при выпуске q 3 , соответственно выручка превышает переменные затраты (77? > УС), и эту разницу фирма может пустить на частичное погашение убытков, возникающих из-за наличия постоянных затрат.

Отсюда вытекает, что фирма будет работать в коротком периоде до тех пор, пока цена не упадет ниже минимума средних переменных затрат (точка Е 4). При падении цены ниже Р 4 продолжать бессмысленно, поскольку цена не будет покрывать даже средние переменные затраты, а значит производство каждой следующей единицы продукции только увеличит убытки. Поэтому точка минимума средних переменных затрат называется точкой бегства.

Подведем итоги. При падении цены ниже минимума AVC выпуск фирмы падает до нуля. При более высоких ценах фирма продолжает производство, по крайней мере, в коротком периоде. При этом объем выпуска определяется точкой пересечения линии цены с кривой предельных затрат. Так, при цене Р 4 Е 4 , и выпуск составит q 4 . При цене Р 3 точкой пересечения будет точка Е 3 , и выпуск составит q 3 и т.д. Поэтому кривая предельных затрат выше точки минимума средних переменных затрат содержит все точки, отражающие изменение выпуска фирмы вследствие изменения рыночной цены. Поэтому она является кривой предложения совершенно конкурентной фирмы в коротком периоде (кривая МС = 5на рис. 10.6).

Кривая рыночного предложения всех фирм получается путем горизонтального суммирования кривых предложения отдельных фирм.

• Доказательство очень простое: Р = АС -» Р xq = АСх q -> TR = ТС.

Если ценовой коэффициент по какому-либо продукту имеет отрицательное значение, ситуация крайне негативная. Отрицательный ценовой коэффициент показывает, что цена реализации продукции не покрывает даже переменных затрат на производство этого вида продукции. В подобной ситуации речь о покрытии общепроизводственных расходов и получении прибыли не возможно вести в принципе. Каждая продажа такого продукта приносит предприятию убыток, т. е. с ростом объемов реализации возрастают убытки ТОО. Для цели увеличения прибыли такой продукт целесообразно снять с производства.

Решение об отказе от производства продукции, для которой цена реализации не покрывает переменных затрат, не является однозначным. Существуют ситуации, в которых организация некоторое время может осознанно реализовывать продукцию, убыточную по маржинальному показателю. Например, это возможно при выходе на новые рынки: организация осуществляет демпинговую политику, направленную на привлечение покупателей и вытеснение конкурентов. Возможно, организация пытается сохранить сложившийся рынок в расчете на дальнейший рост платежеспособности покупателей (любой знает, что в большинстве случаев завоевать рынок дороже, чем поддержать его).

В любом случае, продажа продукции, для которой цена реализации не покрывает переменных затрат, должна быть временным явлением. Необходимо помнить, что продажа каждого такого изделия приносит предприятию убыток, что в перспективе может привести к серьезным экономическим проблемам.

Расчет себестоимости продукции целесообразно производить в следующем порядке:

• 1-й шаг -- определение переменных затрат на производство единицы продукции по нормам расхода. В состав переменных расходов необходимо включить налоги с выручки от реализации, включаемые в себестоимость продукции (если таковые действуют).
• 2-й шаг -- выделение в составе постоянных издержек тех затрат, которые могут быть отнесены напрямую на конкретный вид продукции. Определение затрат на единицу путем деления их абсолютной величины на объем производства данного вида продукции.
• 3-й шаг -- суммирование всех прочих, не относящихся на конкретный вид продукции, затрат за период. Деление на конкретные виды продукции пропорционально выбранной базе, например -- объемам реализации, трудоемкости изготовления продукции, заработной плате основных производственных рабочих.

Для распределения прочих затрат, напрямую не относящихся на конкретный вид продукции, также можно предложить базы для распределения. Например, затраты на ремонт и обслуживание оборудования, амортизацию оборудования можно разделять по видам продукции пропорционально станко-часам, затраченным на изготовление конкретных видов продукции на данном оборудовании. Возможные базы распределения постоянных затрат представлены в таблице 21

Таблица 21. Возможные базы распределения постоянных затрат

Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования (РСЭО)
Материалы	Станко-часы
Амортизация	Остаточная стоимость оборудования
	Станко-часы
	Станко-часы
	Станко-часы
Вода, канализация, сжатый воздух, энергия постоянного характера	Станко-часы
Общецеховые расходы
Материалы	Нормо-часы
Амортизация	Площади, занятые при изготовлении продукции
	Трудоемкость изготовления продукции
З/п вспомогательного персонала	Трудоемкость изготовления продукции
	Площади (кубатура) цехов
Энергия постоянного характера	Площади (кубатура)
Продолжение таблицы 21
Транспорт	Трудоемкость изготовления продукции
	Трудоемкость изготовления продукции

Что делать с продукцией, убыточной по полной себестоимости (которую далеко не всегда стоит снимать с производства)

Себестоимость продукта (работы, услуги), превышающая цену его реализации, говорит о том, что при сложившейся цене и объеме реализации производство продукта не оправдывает себя полностью. Обычно данное утверждение заканчивается на «не оправдывает себя», исключая уточнение «полностью», что существенно меняет смысл фразы и базирующиеся на ней выводы. В частности, логичным выводом представляется отказ от производства продукта, который не оправдывает затрат на свое изготовление. Безусловно, вначале рассматривается возможность повышения цены реализации продукта либо наращивания его объемов продаж (что позволит снизить себестоимость изделия). Если таковая возможность отсутствует, вывод нередко назовут очевидным -- снятие продукта с производства.

Стоит помнить, что себестоимость продукта (работы, услуги) объединяет в себе не только затраты, напрямую связанные с его производством, но и затраты прочих цехов, заводоуправления, вспомогательных производств, которые с анализируемым изделием не имеют прямой связи. Отказ от производства изделия, убыточного по полной себестоимости, приведет к сокращению только тех затрат, которые имеют прямую связь с его изготовлением. Прочие затраты, которые «присутствовали» в составе себестоимости, но не имели прямой связи с его производством, могут остаться без изменения. Например, входящие в состав себестоимости затраты на содержание оборудования, зданий цехов и заводоуправления, заработная плата управленцев (составляющие общецеховых и общезаводских расходов) может не претерпеть никаких изменений в связи с отказом от производства какого-либо продукта.

Таким образом, оптимизация прибыли за счет отказа от производства убыточного продукта возможна, если при этом сократятся все затраты, входящие в себестоимость этого продукта. Такой случай (сокращение всех затрат, входящих в себестоимость продукции) является исключением, чем правилом. В подавляющем большинстве случаев отказ от производства убыточного продукта приведет к сокращению только части расходов предприятия. Решение о снятии продукта, убыточного по полной себестоимости, будет эффективным (т. е. приведет к росту прибыли предприятия) в случае (рис. 6), если выполняется условие:

Выручка от реализации продукта i < (Переменные затраты на производство продукта i + Прямые постоянные затраты, связанные с производством продукта i).

Если же выручка, получаемая от реализации убыточного по полной себестоимости продукта, превышает прямые затраты на его производство, то такой продукт приносит определенный вклад на покрытие прочих расходов, напрямую не связанных с производством данного продукта, т. е. приносит предприятию доход. Если при этом наблюдается убыток по полной себестоимости, то можно сказать: приносимый продуктом вклад на покрытие всех затрат недостаточен (т. е. цена или объем реализации продукта недостаточны для покрытия полных затрат на его производство), но вклад все-таки есть. С продуктом, для которого наблюдается представленная выше ситуация, можно поступить, в частности, следующим образом.

Рисунок 6. Принципиальный подход к принятию решения о снятии продукта с производства

Напрашивающееся, но не всегда с легкостью реализуемое решение: повышение цены и (или) объемов реализации продукта.

Если в общем продажи организации прибыльны (совокупная выручка от продаж покрывает совокупные затраты на производство продукции), возможно оставить все, как есть на сегодняшний момент. В данном случае придется иметь в виду, что в составе номенклатуры производимой продукции присутствуют продукты, которые приносят меньший доход, чем было бы желательно.

Заменить производство рассматриваемого изделия новым продуктом, для которого соблюдается условие [Выручка нового продукта - (Переменные затраты + Прямые постоянные затраты на производство нового продукта)] > [Выручка рассматриваемого продукта - (Переменные затраты + Прямые постоянные затраты на производство рассматриваемого продукта)]. Просто отказ от производства рассматриваемого продукта, к сожалению, лишит компанию пусть небольшого, но все же вклада на покрытие общих накладных расходов и тем самым снизит получаемую прибыль.

Указанное в формуле (30) условие правомочно не только для принятия решения о снятии с производства определенных видов продукции, но и для решения аналогичной задачи для структурных подразделений предприятия, холдинга.

Рентабельность всего капитала =[(чистая прибыль (за период) + проценты 2 * (1 - ставка НП)) / Валюта баланса (всего пассивов)], % (30)

где Проценты 2 - величина начисленных в анализируемом периоде процентов по кредитам, уменьшающих налогооблагаемую прибыль, д.е.; Проценты 1 - начисленные в анализируемом периоде проценты по кредитам, не уменьшающие налогооблагаемую прибыль, д.е.; Ставка НП - ставка налога на прибыль, %; Валюта баланса определяется как средняя величина общей величины пассивов в рассматриваемом периоде, т.е. (Итого пассивов на начало периода + Итого пассивов на конец периода) / 2.

Оценка прибыльности при организации производства нового продукта на действующем предприятии

Указанное в формуле (30) условие правомочно не только при принятии решения о снятии с производства определенных видов продукции или отказе от ряда структурных подразделений. Этим условием также можно руководствоваться при оценке целесообразности принятия к производству (реализации) новых видов продукции либо организации новых структурных подразделений. В этом случае оценка прибыльности продукции на основании полной себестоимости не всегда бывает объективной.

Целью организации производства нового продукта (работы, услуг) является получение дополнительной прибыли. Понятие «дополнительная» предполагает разницу между значениями будущими и существующими. Расчет полной себестоимости нового продукта не позволит корректно определить дополнительную прибыль от реализации нового продукта, так как объединит в себе затраты как уже существующие, так и вновь возникшие в связи с реализацией проекта.

Если дополнительная прибыль, приносимая новым продуктом, положительна, организацию производства нового продукта можно назвать целесообразной. Отметим, что критерием целесообразности проекта будет также срок окупаемости капитальных вложений, связанных с организацией производства нового продукта -- затрат на приобретение и монтаж оборудования, строительство новых цехов.

Дополнительную прибыль, приносимую новым продуктом, позволит определить приростный метод (табл. 22).

Таблица 22. Определение дополнительной прибыли, приносимой новым продуктом

	Суть шага	Методика расчета
	Определение дополнительной выручки от реализации новой продукции	Определяется как произведение объемов реализации и цены новой продукции
	Определение переменных затрат на производство нового вида продукции	Определяется на основании норм расхода сырья, материалов, комплектующих, топлива, энергии, переменной заработной платы по новому продукту
	Определение дополнительных постоянных затрат, возникших на предприятии в связи с реализацией проекта. Рассмотрение приростов по всем элементам (статьям затрат)	Определяются изменения затрат, связанные с организацией производства нового продукта, по всей технологической цепочке. Учитываются абсолютные приросты затрат, но не определенные с использованием себестоимости
В том числе:
* дополнительные затраты на ремонт и обслуживание оборудования	Учитываются: - затраты на ремонт и обслуживание нового оборудования (приобретенного в связи с реализацией проекта); Дополнительные затраты на ремонт и обслуживание существующего оборудования, которое будет задействовано при производстве нового продукта (если таковые дополнительные затраты возникнут)
* дополнительные затраты на оплату труда (постоянного характера)	Учитывается: - заработная плата персонала, дополнительно привлеченного в связи с реализацией проекта (численность дополнительно привлеченного персонала * заработная плата на чел.); - дополнительная заработная плата существующего управленческого персонала предприятия, возникшая в связи с реализацией проекта (если таковая дополнительная заработная плата возникнет)