Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Мизернюк Аркадий

Вопросы, которые задают, часто изумляют даже своей формой. Это как если бы Вас вдруг спросили: «А чем лучше кормить трёх китов, на которых стоит Земля?», или «Где именно можно купить бороду Хоттабыча для управления отделом продаж и какие там размеры?» Сегодня я отвечу на два таких вопроса в режиме «сердитый папа». :)

Нет, вопросы насущные и даже вполне реальные, их задают. Только проблема в том, что звучит это так, будто то, что им предшествовало, так и должно было быть. А такие ситуации в корне недопустимы! Они свидетельствуют об отсутствии понимания руководителем принципов управления людьми, его отстранённостью от подчинённых и элементарном нежелании быть управленцем.

Впрочем, ничего необычного, страна пару десятков лет как никого не обучает управлению людьми, так что откуда же взяться управленцам: поколения, воспитанные на примерах эффективных руководителей, чудесных фильмов (посмотрите хотя бы «Человек на своём месте» 1972 года, правда не пожалеете!) - ушли, а те руководители, о которых сейчас рассказывают страницы и экраны, скорее являются антипримерами, если не просто ворами и мошенниками. В результате эффективно управляют только те, кто сознательно ищет информацию на эту тему, кто читает вот такие журналы и ресурсы, потому что время «интуитивных» и «рефлекторных» руководителей прошло, везде требуются хорошо обученные профессионалы.

Итак, «нам пишут», а мы по порядку.

Какой же тренинг нужен продавцам, если у каждого из сотрудников ОП свои пробелы в знаниях и практических навыках?

На этом уровне никакой тренинг не нужен. Нужно следующее:

1. анализ знаний сотрудников, затем
2. сверка с результатами продаж, а затем
3. планирование обучения каждого сотрудника, и тогда уже
4. планирование программы обучения для отдела.

Иными словами, по каждому продажнику нужно спланировать системную работу , а уже из суммы этих планов разобраться, кого, когда и чему будем учить.

Тут тоже не всё само собой разумеется. Кто-то учит, кто-то не учит, считая это выброшенными деньгами. Но дорогие друзья, даже если мы будем мешать учиться вновь приходящим к нам людям, они всё равно научатся! Просто находясь внутри процесса. Так не лучше ли тогда придать этому процессу - осмысленность, а обучению - системность, что должно понятно намекнуть сотрудникам о наших шагах навстречу их лояльности и проч. Иначе говоря, требуется система обучения людей, а мы все точно можем:

• обучать адаптационно, при вхождении в должность - что мы тут делаем и как
• давать возможность самообучаться, например, новичкам, например, по буклетам, каталогам, специальным материалам для такого обучения
• реализовывать возможности наставничества, тут как отдельного человека-наставника, так и целого коллектива (отдела, подотдела, проекта, участка)
• обучать по продукту, как в целом (для новичка), так и в частности, например, по новинкам или изменениям в ассортименте или прогнозам-ожиданиям и проч.
• аттестовать и квалифицировать знания и навыки, т.е. давать некие ступени, куда ещё можно двигаться внутри отдела, чтобы люди не закисали и не выгорали
• обучать смежным участкам, специальностям и направлениям, делать наших специалистов ещё более профессиональными, в т.ч. менять между «участками»
• подводить людей к ещё более мощной работе головой, например, привлекать сотрудников к написанию статей в отраслевых изданиях и на интернет-ресурсах
• с теми же целями нашим сотрудникам может быть по силам организация клиентских конференций, здесь и на выезде, на которые заранее записываются заинтересованные клиенты, потому что будут представлены новинки и тенденции.

Тут очень помогли бы контрольные точки , показывающие результаты деятельности людей в цифре. Боюсь писать KPI, поскольку понятие это слегка скомпрометировали неэффективным внедрением людей, по разным причинам не понимающих сути и, главное, возможностей этого явления. В результате тем же продажникам все эти KPI кажутся настолько же нужны, как собаке пятая нога, процесс они по возможности сливают, доказывая его неэффективность, а в результате и руководитель не видит особой выгоды во всех этих новомодных штуках.

Но не в названии подхода и даже в некачественном внедрении сейчас дело. Мы с вами посмотрим в конкретике, как можно и «на коленке» измерить и проанализировать деятельность сотрудников отдела продаж для назначения планов обучения, если задаться целью получить не субъективные человеческие ощущения «пора моих учить презентации - давно не учили», а упрямые цифры.

Смоделируем тогда некую компанию с живыми продажниками , действующими по созданной внутри этой компании определенной модели продаж, которую мы обсчитаем, «дигитализуем». Предположим сразу итог - мы эти цифры получили, потом обсудим, как. Получили как средние данные «температуры по больнице», т.е. средние данные по «среднему продажнику» за период, так и данные по всем сотрудникам отдела в частности. Итак, в этой замечательной компании каждый продажник продаёт в среднем на десять тысяч марсианских тугриков в месяц, совершая для этого в среднем 1 сделку.

Представим, что, например, старательный менеджер Вася для совершения 100 требуемых от него ежедневно холодных звонков тщательно готовит список телефонов ста потенциальных клиентов, но дозванивается только до 80-ти, из них от него отмахивается 75, а остальные 5 он рассматривает как готовых на встречу. Встретиться удаётся не со всеми - часть людей он не застал, а часть клиентов просто отказала, отделалась от Васи таким образом, ну и плюс другие причины.

В итоге на 3 встречах наш Вася пытается рассказать о продукте, но его хоть как-то слушают только двое, из которых только двое клиентов (за неделю таких звонков и встреч) в принципе не против «попробовать». Но это не значит, что всех устраивает и то, что на складе, и по каким ценам, несмотря на готовность взаимодействовать. Ещё какое-то время занимает оформить и доставить, да и деньги от клиента приходят не мгновенно. Но Вася - старательный менеджер. Итого из двух потенциальных клиентов в день, за месяц Вася совершает 2 сделки на общую сумму 10 тысяч марсианских тугриков.

Одновременно в той же компании трудится менеджер Петя , почти звезда и разгильдяй одновременно. Сказали 100 контактов - ок, получилось целых 60. Позвонить, правда, удалось только по 30 контактам - всё время что-то отвлекало, не везде брали трубку, да и если прижать Петю насчёт плана звонков - он мгновенно назовёт сто причин, которые ему объективно помешали. Но на то наш Петя и считается почти звездой - уж куда он смог дозвониться, там КПД от его приятного тембра, грамотных фраз, а главное, умения вести разговор уверенно и не спорить, а «идти за клиентом» - в целом оказалось выше, и от его предложений отказалось только 20 из 30.

Дальше интереснее. Петя, разумеется, понимает необходимость встреч, но вот разгильдяй же, «поехал - не доехал» самое простое, что может с ним случиться… короче говоря, у Пети из 10 возможных встреч состоялось только 3, как и у Васи. Зато на них Петя поёт соловьём, его зачарованно слушают, но вот до конца «родить» сделку даже внутри компании Пете часто лень, проще, если что, пожаловаться на бухгалтерию или логистику. В итоге сделка за месяц одна, на ту же сумму 10 тысяч марсианских тугриков.

В общем, мы можем представлять себе все эти данные уже и более наглядно:

Что нам всё это даст, Вы уже догадались?

Давайте пробежимся по самым заметным возможностям дигитализации отдела продаж с точки зрения обучения всех и каждого продажника.

1. Если данные в двух соседних столбцах отличаются существенно, то в этой точке перехода мы что-то теряем.

Например, 80 звонков из 100 контактов это близкие цифры, а вот 5 случаев интереса клиента из 80 звонков - уже стоит задуматься о качестве процесса. Или 3 встречи из 5 «интересов» не совсем критично, а 3 из 10 - тут явно что-то не так.

Или мы видим, что, например, Петя, отлично знающий наш продукт, по результатам встречи с клиентом привозит в разы большее количество интересов клиентов - мне кажется, это приводит к мысли о необходимости обучения старательного Пети. Если же наш анализ не ограничится Васей и Петей, а затронет всех резидентов отдела продаж - возможно, мы примем решение обучить продукту всех сотрудников, чьи знания вызывают вопросы. Тут можно провести мини-аттестацию по знанию продукта, 3 вопроса в вытянутом «билете» за полчаса прямо на рабочем месте - это дёшево и сердито. Тем более что обучение по продукту, или по изменению ассортимента, или по новинкам, может быть проведено максимально быстро и минимально затратно. Например, привлеките поставщика, обоснуйте (цифрой же!) необходимость обучения и сделайте это практически мгновенно. А затем посчитайте эффект, на протяжении пары месяцев он будет совершенно точно.

2. Если данные в двух соседних строках отличаются существенно, то мы теряем от «неравномерности» подготовки продажников.

Тут результат зависит даже не от времени работы у нас этого сотрудника. Представьте биатлон. Нужно и быстро бегать на лыжах, и точно стрелять. Можете соотнести со звонками и встречами. Если на секунду усомниться в том, что все наши продажники - олимпийские чемпионы, то можно представить, что одному исторически лучше удавалось стрелять, и он не то, что не верит в возможности лыж, но подсознательно их избегает. Другой изначально лучше побежал на лыжах, а стрелять для него, опять же на уровне ощущений и подсознаний, не самая лучшая тактика. И он остался и закрепился «бегуном», предпочитая действовать ногами.

Так вот, в биатлоне считают даже не секунды - доли секунд, сравниваются показатели всех участников, и тщательнейшим образом разбирается и анализируется каждое соревнование. Только таким образом можно улучшить и прибавить, стать чемпионом - назначать промежуточные цели в долях секунд и добиваться этих целей! Постоянно учиться и постоянно стремиться!

А что у нас в отделе продаж? Мы вообще управляем этим отделом?

3. Если данные одного из продажников в каком-то поле существенно отличаются от средних показателей в бОльшую сторону, мы можем задуматься о том, как а) применить «рекорд» этого чемпиона в отношении всего отдела, и б) обосновать каждому бойцу необходимость движения вперёд его же - и соседской - цифрой.

Например, мы можем показать Пете, что, сделай он хотя бы вдвое больше холодных звонков, его итоговый результат может удвоиться. А Васе - что, звоня хотя бы с эффективностью Пети, он мог бы получать чуть не 25 заинтересованных клиентов в день, что могло бы дать ему на выходе… сколько тысяч марсианских тугриков?

А что насчёт возможностей наставничества , как за деньги, так и за нематериальные бонусы? Разве это не самый простой, понятный и существенный способ обучения?

Это действительно только малая часть «если», этих возможностей , которые мы можем получить из обсчёта данных деятельности людей в отделе продаж. Если говорить откровенно, нет нужды пересчитать сразу всё и сразу всё пытаться донести до каждого продажника. Совершенно спокойно возможно идти поэтапно, в этом периоде работая над качеством звонков, а в следующем над эффективностью встречи, разговаривая со всеми вместе и с каждым из сотрудников в отдельности на предмет их мыслей о возможностях увеличения продаж за счёт профессиональных навыков, знаний и умений.

Ну а теперь встречный вопрос. Если мы действительно увидим возможности в подходе к обучению через цифру, а не через эмоцию - мы сможем решить, как лучше реализовать этот самый подсчёт пресловутых цифр? Где можно запрограммировать мини-АТС, а где лучше, чтобы данные предоставлял сам продажник, а мы могли усомниться и попросить доказать? В целом, со всеми неточностями и искажениями, даже такая картина модели продаж может нам здорово помочь понять, где требуется чему-то обучить одного отдельно взятого человека, а где весь отдел, где это срочно, а где можно потерпеть до межсезонья, где любой ценой, а где и бесплатно, где своими силами, а где внешним обучением, где переброской с участка на участок, а где наставничеством, и так далее.

А ещё, если наши продажники здорово прибавят и вырастут, мы можем стать на позицию компании-эксперта на нашем рынке. Одни для этого проводят конференции для клиентов силами кого? Правильно, менеджеров по продажам. :) Другие делают это на своих интернет-площадках, формируя мнение о компании, как о провайдере данного продукта, увеличивая степень доверия к своим сотрудникам, которые вот такие профессионалы. Как думаете, у какой компании больше шансов продать сходный продукт дороже - у безвестной рассылательницы коммерческих предложений, или у компании, говорящей со своими клиентами, в каком-то смысле задающей тон в отрасли?

Итак, мы поговорили на тему того, как разобраться, чему кого учить, в какой последовательности и какими силами и средствами. Возможно, теперь мы сможем построить систему обучения как в отношении уже работающих сотрудников, так для новичков с момента их появления у нас, причем люди, видя такую систему и то, что она в итоге даёт, доверяют компании, которая повышает их рыночную стоимость. Они готовы и хотят учиться, нам остаётся только иметь терпение и мужество не бросить эту систему.

Менеджеры по продажам воспринимают любую попытку руководства провести обучение «в штыки». Придумывают тысячу отговорок, лишь бы не прийти на тренинг. Приняли решение о премировании тех, кто пройдет обучение и аттестацию по его результатам. Но отношение к обучению не изменилось. Как донести до сотрудников ОП необходимость и ценность повышения квалификации?

Как-то ответ на второй вопрос предположительно пересекается с ответом на первый, вы не находите? :) Будем считать, что мы таким образом имеем пресловутые доказательства необходимости и ценности повышения квалификации персонала. Тогда вопрос в том, как сделать эти доказательства - доказательствами самих сотрудников, с которыми они умоляют провести им обучение и даже аттестацию по результатам. :)

Разберём эту ситуацию.

Лошадь можно привести к воде, но заставить её пить невозможно. Не хотят учиться - возможны две версии: или предельно высокая подготовка продажников «ужЕ», или/и предшествующий негативный опыт в их обучении.

1. Мне приходилось встречать компании, сотрудников которых уже «обучали всему» . Конечно, редко когда случается так, что вся команда обучена по максимуму. При ротации по любой причине приходят новые люди, их уровень будет отличаться. В моей практике есть случай, когда среднее время работы сотрудников составляет, на минуточку, более 8 лет! Много вы знаете компаний с вот такой ротацией? Но даже в этом коллективе были те, кто в отрасли уже 23 года, а были и те, кто пришёл из другого бизнеса полгода назад. Да, люди всё уже знают, всё слышали, всё видели. Но само понятие «тренинг» - это не открытие америк, а суть тренировка, как в спорте! Вот они и тренируются. Да, такие сотрудники очень дорожат своим временем и досадуют, если оно тратится, по их мнению, нерационально. Тем не менее, даже в той компании многие сотрудники учились с удовольствием, находя и пользу и выгоду. В той ситуации были единичные отказы - попытки отделаться от обучения, но они, скорее всего, результат каких-то неприятных историй конкретного человека, связанных с обучением. Например, его когда-то раньше обидели на занятии или после, или показали, с его точки зрения, вопиющий непрофессионализм, и т.п.

2. Негатив бывает разный . Возможно, люди уже проходили неэффективные тренинги, проведённые «для галочки». Либо тренерами, слабыми в том, что они тренируют (продажи), что оказалось слишком явным и люди сделали выводы по всем тренерам. Либо тренерами, слабыми в переговорах с руководством, и руководители компании навязали таким тренерам, что им нужно вести и как, не будучи профессионалами в этом вопросе. Ну как если бы я заставил сантехника делать дословно то, что и как я себе представляю, как надо делать, а результат бы меня не обрадовал:)

К сожалению, на рынке обучения так бывает достаточно часто - директор говорит, это моим надо, это не надо, это вот сделайте за час, это дайте за 10 минут, а тренер… тренер не может отстоять свою точку зрения и превращается в тренера лёгкого поведения, а тренинг - в фарс.

Но наверняка вы почувствовали, что, рассматривая обе эти версии, я лишь старался оттянуть время и «не поверить» в третью. :) Она для меня, «сердитого папы», кажется уму непостижимой. Хотя так бывает даже чаще, чем ситуации 1 и 2.

Итак, люди не видят ценности в обучении, если им не сумели показать их выгод и преимуществ от него - если это процесс навязанный снаружи, а не инициированный изнутри.

Как к такому отнесётесь вы сами, если кто придёт и скажет - «ты ничего не понимаешь в том, что делаешь, мы сейчас будем учить тебя делать правильно»? Даже самый спокойный человек наверняка возмутится по форме такого предложения или задаст вопросы, с чего такое взяли, верно?

Значит, суть сопротивления может быть и оттого, в какой форме подавалось предложение. Как в старом анекдоте, разбил мужик пивной ларёк, спрашивают его, почему ты так сделал? Он отвечает - нет бы написали «пива нет», так они же написали (тут издевательским голосом) «пиииива? нееееееееет!»

Возмущающая до «восприятия в штыки» форма приговора к обучению может быть разная.

• Возможно, руководитель едва «снизошёл» до продажников и тоном, не терпящим возражения, попросту раздавил все их с таким трудом давшиеся заслуги в продажах.
• Возможно, в этом повелительном наклонении были нотки отказа по каким-то другим жизненно важным потребностям сотрудников. Например, на складе не хватает товара, люди умоляют хоть перекупить у конкурентов, но закрыть спрос покупателей, а руководство в ответ на это кидает: «да вы просто продавать не умеете, вот мы вас сейчас кааак обучим, а потом каааак спросим за продажи…» Чего тогда ждём от людей? :)
• Возможно, он просто считает, что руководитель - это который отдаёт приказы, а подчинённый - это такой солдат, который должен быть готов умереть за выполнение этих приказов, а не рассуждать и не спрашивать.

Вот на этом остановимся коротко, но поподробнее.

Пока нас в чём-то убеждают, нам что-то предлагают, приказывают или навязывают - т.е. действуют из своего поля интересов - мы критически воспринимаем такую информацию. Любую, включая и эту:) Так вот у убеждения, каким бы красочным оно не было, есть пределы и границы возможностей.

Одновременно с этим на заданный вопрос человек сначала находит ответ. Непроизвольно, ещё со школы - или прячешься на камчатке, если ответ не находишь, или тянешь руку. После этого либо будет непроизвольно выпадать ответ из уст, так сказать, неподготовленного переговорщика, либо будет приниматься решение - давать ответ, не давать, какой ответ давать, и т.д. Но главное, информация уже внутри головы.

Ты дорос до начальника отдела, или твой бизнес вырос, и возник вопрос обучения сотрудников отдела продаж?

Давай разберем, как это сделать. Сначала ответь на вопрос: уже дали людей, которые будут работать менеджерами по продажам в твоем отделе, или необходимо их найти ? Если тебе вручили людей, то все плохо. Ну, не так плохо, как ты подумал. Но лучше когда сам набираешь менеджеров. Объясню, как это связано с обучением отдела.

1. Что лучше – старый или новый отдел?

На рынке продавцов учат как попало и чему попало. Лишь малая часть продавцов достигает реальных навыков после обучения. Поэтому если хочешь, чтобы твои менеджеры действительно продавали, необходимо учить их с нуля , не обращая внимания на обрывки знаний, которые у них есть. Идеальная ситуация – когда можешь сам набрать менеджеров без опыта работы и опыта обучения, потому что в пустую голову ты вложишь именно те знания, которые нужны для продажи.

Если тебе достались существующие менеджеры, можешь усилить эффект обучения, сказав, что останутся работать только те, кто успешно пройдет курс. В процессе самого обучения присмотрись к людям и реши, будет ли от них толк. Ты, конечно, можешь провести тестирование существующих знаний у менеджеров, разбить их по уровням и проводить обучение по тем направлениям, которые важны для конкретной группы сотрудников. Но это сложно и малоэффективно, потому что не создается целостная система знаний о продажах.

2. Кто должен обучать отдел продаж?

Искать нового тренера? Воспользоваться услугами внутреннего тренера для обучения, или отправить человека учиться на один из тех сотен курсов, которыми пестрит интернет?

Ответь на несколько вопросов:

• Ты хочешь обучить менеджеров отдала продаж продавать в принципе, или научить продавать конкретный товар или услугу?
• Ты хочешь, чтобы менеджеры из отдела после обучения увеличили продажи, или чтобы знали теорию продаж?
• Ты хочешь, чтобы они обладали знаниями о сотнях приемов на разных рынках или чтобы они наработали до автоматизма конкретные навыки, которыми они будут пользоваться?

Эти вопросы кажутся тебе глупыми? Мне, если честно, тоже. Тогда объясни, почему 90% корпоративных тренингов по продажам проходят так, как будто люди не знают правильных ответов на эти вопросы?

3. Что представляет собой большинство тренингов по продажам?

Приходит специалист на 1-3 дня. Рассказывает теорию продаж и говорит: «Ну, а как вы воспользуетесь моими знаниями, зависит уже от вас». С таким же успехом можно было купить сотрудникам по книге о продажах. Толку, возможно, было бы больше, потому что после книги ты не ожидал бы взрывного роста продаж. Найти эффективные тренинги по продажам, которые направлены на получение и практическое закрепление навыков продаж, можешь .

4. Какова основная задача обучения менеджера по продажам?

Рассказать классическую теорию продаж?
Рассказать, как продают суперэффективные продавцы?
Показать супермотивирующий ролик из фильмов о продажах «Бойлерная» или «Уолл-Стрит»?
Сыграть одну ролевую игру с товаром, не имеющим никакого отношения к вашему товару?
Все это здорово, но ни один из этих элементов не поможет менеджеру отдела продаж научится продавать конкретный товар.
Продажам помогут только конкретные навыки, выработанные для конкретного менеджера, на конкретном товаре, с конкретным типом клиентов.

5. Для организации эффективного обучения отдела продаж тебе необходимо:

• протестировать менеджеров и выявить их индивидуальные особенности;
• изучить товар в разрезе продаж;
• изучить портрет клиентов, с которыми менеджерам придется работать;
• рассказать о навыках, которые могут понадобиться в продажах;
• сформировать индивидуальный стиль продаж для каждого менеджера;
• выработать до автоматизма навыки, соответствующие индивидуальному стилю;
• производить контроль использования навыков в продажах;
• производить корректировки во время этого процесса.

Ты должен понять, что обучение отдела продаж – это не разовая работа, а постоянный процесс. Во-первых, менеджеры по продажам – самый текучий контингент. С этим ты должен смириться, если не задумал создать для них самые лучшие условия на рынке. Поэтому обучать кого-то придется постоянно. Во-вторых, любая информация забывается без использования, даже самая интересная и важная. А как проконтролировать, использует ли эту информацию менеджер? Все верно: тебе необходимо хотя бы раз в две недели ездить с каждым менеджером на встречу. Анализировать его слабые места и в следующем этапе учить тому, что у него не получается.

Можно ли это сделать за 1, 2 или 3 дня? Никогда. Если обучение отдела продаж нужно тебе не для галочки, необходимо разработать уникальную систему обучения, которая будет содержать теорию, практическое применение этой теории и наработку навыка с учетом индивидуальных особенностей менеджера . О том, как составить систему или программу обучения отдела продаж в процессе работы, я расскажу в статье «

Благодаря данной статье, вы научитесь более рационально подбирать сотрудников и обучать менеджеров по продажам.

Нового менеджера по продажам необходимо сразу форматировать в соответствии с вашими требованиями. Через несколько месяцев будет поздно: работник привыкнет к своим, не самым эффективным моделям работы, а запоздалые попытки руководства будет воспринимать как «закручивание гаек» и придирки. Поэтому каждый менеджер должен пройти четыре этапа подготовки прежде, чем он приступит непосредственно к продажам.

Программа обучения менеджера по продажам

Обучение менеджера по продажам, этап №1: Знакомство с компанией, вводный инструктаж (1-2 дня)

• Менеджер по персоналу знакомит новичка с политикой компании (узнает цели, знакомится с кодексом корпоративной этики, условиями и системой оплаты труда);
• Он же знакомит нового сотрудника с персоналом и показывает основные помещения офиса, в том числе рабочее место (стол, оснащение, места хранения документов и других материалов общего пользования);
• Системный администратор проводит инструктаж по использованию технических средств, если есть такая необходимость. Параллельно рассказывает обо всех особенностях использования сети компании и дает вводные консультации по пользованию конкретными программными продуктами;
• Руководитель отдела продаж объясняет менеджеру его задачи, доводит требования, предъявляемые к его работе и отвечает на вопросы;
• Менеджер по персоналу знакомит менеджера по продажам с рабочей инструкцией, положениями и стандартами;

Обучение менеджера по продажам, этап № 2: Что компания продает? (1-2 дня, но в зависимости от сложности товаров и услуг может продлиться до 3 месяцев)

Менеджер может параллельно с другими этапами подготовки переходить к поиску новых клиентов, сбору информации о потенциале предприятий и контактных лицах. Иначе, после недельного обучения, когда вы посадите сотрудника на «холодные звонки», может оказаться, что он в силу личных особенностей не способен заниматься активным поиском.

Пример. В телекоммуникационной компании нового менеджера по продажам в течение 10 дней после приема на работу обучали услугам, тарифной политике и технике продаж. Затем новичок приступал к «холодным звонкам». 50% стажеров отсеивались: одни не могли преодолеть страх перед звонками, другие - выполнять существующие в компании стандарты. Чтобы не тратить время, изменили процесс обучения. После первоначального инструктажа по услугам и этапам продаж в течение двух дней сотруднику давали телеалгоритм (скрипт) «холодного звонка» и сажали на обзвон потенциальных клиентов. После того, как часть новых сотрудников отсеивалась, остальных уже более глубоко обучали услугам и тарифам, не затрачивая время и силы руководителя на «отказников».

Есть несколько способов познакомить будущего коммерсанта с тем, что ему предстоит продавать, причем лучше применять все методы в комплексе:

• Изучение информации о товарах (услугах) компании по каталогам, сайту, информационным материалам. Важно: менеджер должен освоить характеристики товаров-локомотивов, то есть занимающих большую долю в объеме продаж компании. Если в вашем отделе продаж текучка кадров и руководителю приходится регулярно обучать новых менеджеров по продажам , то лучше сделать учебный видеофильм, рассказывающий о товарах. Можно записать на видео демонстрацию слайдов, заранее подготовленных и озвученных голосом, например, коммерческого директора. Также можно добавить в фильм видеозаписи оказания услуги или производства товара. Эту задачу можно поручить менеджеру по персоналу совместно с внутренним экспертом по продукту (им может быть начальник отдела продаж, закупщик, товаровед или директор по производству). На создание фильма уйдет несколько часов, но это освободит руководителя отдела продаж или менеджера по персоналу от постоянного повторения новичкам одной и той же информации;

Пример. В компании, торгующей ПВХ- окнами (23 офиса продаж на территории одного региона), остро стоял вопрос по организации удаленного обучения и развития персонала . Чтобы организовать его по единым стандартам, директор поставил задачу техническому сотруднику (расчетчику) по созданию учебного фильма по продуктам. Он также подключил представителей поставщиков. Они рассказывали о поставляемых комплектующих (профиль, стеклопакеты, фурнитура), а он записывал их на обычную видеокамеру у себя в офисе. В итоге получился учебный видеокурс из 19 уроков. Эти видеозаписи он закодировал для защиты от копирования и разместил на компьютерах во всех офисах продаж. После проведения аттестации сотрудники получили высокие баллы по знанию продукта. Также это позволило в 2 раза быстрее обучать менеджеров по продажам.

• Ознакомление с ассортиментом товаров на складе (если компания оказывает услуги, то лучше продемонстрировать их менеджеру наглядно в процессе работы других сотрудников);
• Ознакомление с прайс-листом;
• Ознакомление с условиями поставки (срок доставки, возможности предоставления отсрочки платежа, особенностей работы с новыми и существующими клиентами и т. д.) или оказания услуги;
• Затем опросить менеджера, чтобы определить, усвоил ли он базовые знания о товаре или услуге. Это можно сделать письменно (заполнить бланк, например) или в формате беседы. Например, как поступать, если продукта нет в наличии, а клиенту нужно срочно?

На данном этапе важно не доскональное знание товара или услуги, а понимание ключевых моментов по ассортименту.

Обучение менеджера по продажам, этап № 3: Как продавать (1-2 дня)

В ряде компаний новичка, для освоения главных навыков в продажах , обычно приставляют к опытному сотруднику. Способ самый экономичный, но и самый непредсказуемый - вы не можете быть уверены, что «ветеран» обучит нового менеджера только полезному. Один мой знакомый до сих пор вспоминает свой первый рабочий день. Первые слова, которые ему сказал наставник, были такими: «Я научу тебя, как списывать бензин». Чтобы избежать этого, необходимо выбирать в качестве наставников сотрудников, обладающих желанием и способностью к обучению других. Возможно, стоит доплачивать наставнику за дополнительную нагрузку. Причем, желательно связать размер надбавки с результатами новичка (выполнение планов по количеству результативных звонков, заполненных карточек клиентов, собранных заявок, объему заказов и т. д.). Если в компании нет кандидатов в наставники, то эту обязанность должен выполнять руководитель отдела продаж. Наставник должен показать следующее:

• Как менеджеру работать с документацией (составлять предложения, оформлять договоры, заявки, отчеты);
• Какие в компании приняты алгоритмы взаимодействия сотрудников отдела продаж с сотрудниками других отделов при резервировании товара, подписании договора, выставлении счета, отгрузке товара, подготовке документов по сделке;
• Как работать с клиентской базой данных (CRM-системой), в том числе, какую информацию нужно туда вводить после контакта с клиентом;
• Какое в компании существует деление клиентов между менеджерами по продажам;
• Как в компании принято сегментировать клиентов;
• Откуда брать информацию о потенциальных клиентах и как работать с базами данных (если менеджер по продажам занимается активным поиском)
• Как работать с шаблоном коммерческого предложения, исходя из прайс-листа. То есть рассчитывать стоимость товара или услуги исходя из условий поставки (например, размер скидки в зависимости от объема заказа и периода отсрочки платежа);
• В чем заключаются особенности техники продаж товаров или услуг компании. Менеджеру необходимо объяснить этапы их продаж (не путайте их с пятью этапами: установление контакта, выявление потребностей, презентация, работа с возражениями, завершение сделки). У каждого товара или услуги есть своя логика продажи (отличающаяся в нюансах от классических этапов), в соответствии с которой заключается большинство сделок. Это некие ступени, шагая по которым, потенциальный заказчик постепенно становится клиентом.

Также желательно дать телеалгоритм (скрипт) для «холодного» обзвона.

Пример. В веб-студии новый сотрудник должен был сначала делать обзвон по скрипту с целью выхода на контактное лицо: «Подскажите, пожалуйста, фамилию, имя, отчество и должность сотрудника, отвечающего за сайт учреждения?» Если спросят, по какому вопросу он нужен, ему необходимо ответить: «По вопросу изменения сайта учреждения в соответствии с федеральным законом №8-ФЗ». Затем менеджер по продажам фиксировал информацию в CRM-системе и планировал контакт с этим должностным лицом. Следующий контакт с нужным сотрудником он делал по другому скрипту. Такой подход позволял получить новичку небольшой промежуточный результат и положительный стимул к следующему звонку.

Во-первых, скрипты упрощают процесс обучения. Во-вторых, так новый менеджер по продажам будет делать меньше ошибок, совершая «холодные» звонки - ему не нужно будет выдумывать, что говорить, достаточно только озвучивать написанные речевые модули. В-третьих, это упрощает контроль за новичками - понятно, как они себя будут вести во время общения с клиентами.

Обучение менеджера по продажам, этап № 4: Начало работы

После обучения менеджер по продажам начинает работать с клиентами. К этому этапу желательно приступить как можно быстрее после прохождения предыдущих ключевых моментов. Более глубокие знания лучше получать в процессе работы с клиентами. В его обязанности на этом этапе входит поиск потенциальных клиентов и внесение их в CRM-систему (составление списка), обзвон клиентов по предоставленной руководителем базе данных.

Пример. В ИТ-компании новые менеджеры по продажам уже на 2-й день приступали к обзвону. Он делался в форме опроса с целью актуализации базы данных, сбора информации о потенциале организаций (количество компьютеров, использование в организации локальной сети и т. д.) и контактных лицах. Чтобы стимулировать ИТ-специалистов клиентских организаций к участию в опросе, менеджеры по продажам обещали выслать им после получения ответов электронную книгу по настройке MS Office для системных администраторов. В итоге даже новичкам удавалось собирать 60% заполненных анкет. Для выполнения подобных звонков сотруднику не нужно было обладать даже знаниями по продукту. Последующие звонки к перспективным заказчикам новички выполняли после сдачи экзамена по продуктовой линейке компании.

Обучение менеджера по продажам в процессе работы с клиентами (таблица):

Выполнение всех перечисленных этапов существенно снизит риск чрезмерно высоких затрат на обучение менеджеров по продажам и сделает этот процесс максимально эффективным.

"Менеджер по продажам" звучит очень гордо, особенно в условиях развития современного бизнеса. Эта профессия требует организованности, профессионализма, креативного подхода. Многие интересуются, как стать менеджером по продажам, думают, что нужно экономическое образование, однако даже выпускники экономических или бизнес-факультетов нередко задаются этим же вопросом.

Задачи менеджера по продажам

В первую очередь разберем, что входит в должностную инструкцию этого специалиста.

Из названия понятно, что задача менеджера по продажам - продавать. В разных компаниях этот процесс происходит по-разному. В одной компании менеджеры по продажам консультируют позвонивших покупателей по телефону, в другой - звонят им сами и предлагают свои товары.

Также в сферу деятельности многих сотрудников входит обработка входящих заявок, когда клиенты оставили запрос на получение товара, услуги или консультации или просто задают какой-либо вопрос по ассортименту. Задача менеджера - помочь клиенту найти ответы на вопросы.

Многие боятся браться за эту работу, поскольку либо продажи воспринимаются как банальное навязывание, либо человек стесняется своей неопытности. На самом деле если первая причина - просто миф, то вторая - глупость. Потому как стать менеджером по продажам без опыта вполне возможно при условии, что соискатель обладает хотя бы минимальным набором требуемых качеств. Рассмотрим их подробнее.

Необходимые качества

Прежде всего, важно понимать, что единые критерии качественной работы для всех менеджеров по продажам отсутствуют, поскольку в зависимости от сферы действия нужно уметь подстраиваться под окружение. Но самым основным и необходимым является умение продавать товар либо услугу легальным путем.

Так менеджером по продажам можно, только обладая определенным набором качеств, рассмотрим их подробнее:

• Понимание принципов работы бизнеса и маркетинга.
• Коммуникабельность, умение вести переговоры и общаться с клиентами.
• Неконфликтность и стрессоустойчивость.
• Хорошие манеры.
• Аккуратность, презентабельный внешний вид (если речь идет об оффлайн-работе).

Так как стать менеджером по продажам одновременно и легко, и сложно, нужно понимать, что профессиональный портрет специалиста в этой сфере складывается из многих характеристик и условий. Один из критериев - профильное образование. Оно является скорее преимуществом, чем обязательным требованием.

Профильное образование

О том, как стать менеджером по продажам, рассказывают многие интернет-курсы для молодых специалистов, однако ни в одном учебном заведении нет такой специальности. Зато есть более обширные и многогранные: менеджмент, управление, бизнес и предпринимательство, психология, экономическая психология, экономика и подобное. Выпускники каждого из перечисленных факультетов вполне могут быть менеджерами по продажам. Более того, им намного проще освоить свои обязанности, поскольку у них уже есть понимание, как работает бизнес. Особенное преимущество есть у выпускников специальности "Психология предпринимательства" и подобных ей, поскольку они умеют общаться с клиентами.

Так как стать менеджером по продажам с нуля вполне реально, профильное образование совершенно не обязательно, хотя и ценится во многих компаниях. Практика показала, что руководители отделов продаж больше ценят практические навыки специалиста, а не наличие перечня документов об учебе в университете, повышении квалификации, участии в конференциях и так далее.

Критерии успешности специалиста

Мало знать, как стать успешным менеджером по продажам, нужно воплощать это на практике.

Подробные критерии успешности выстраиваются на основе того, какие задачи стоят перед менеджером по продажам. Основными критериями являются:

• Уровень продаж услуг или товаров.
• Коммуникабельность.
• Грамотность устной и письменной речи.
• Знание ассортимента продукции или услуг, умение правильно и понятно ответить на вопросы клиента по ассортименту.

И на основе своих успехов можно рассуждать, как стать лучшим менеджером по продажам.

Первые шаги к профессии

Переходим к вопросу о том, что нужно, чтобы стать менеджером по продажам. Прежде всего, необходимо убедиться, что вы действительно хотите развиваться в этой сфере, поскольку занятие нелюбимым делом в конце концов приведет к так называемому синдрому выгорания, вы не будете довольны собой ни как человеком в целом, ни как специалистом.

Если по какой-либо причине вы вынуждены устраиваться менеджером по продажам, хотя вам это совершенно неинтересно, либо поищите другие варианты, либо постарайтесь найти плюсы в этой работе. Сфера услуг предполагает постоянный контакт с людьми, а многие довольно четко ощущают настроение специалиста, а впечатление от общения с ним напрямую влияет на уровень продаж. И как стать менеджером по продажам, если вам неприятно само общение с людьми?

Настройте себя психологически на предстоящую работу.

Обязательно изучите основы маркетинга, если они вам не знакомы. Это нужно для того, чтобы вы понимали принципы функционирования любого бизнеса и торговой деятельности в целом.

Разберитесь с тем, какие ниши бизнеса наиболее и наименее успешны в вашем регионе. Это поможет при выборе компании для работы, особенно если в качестве зарплаты предлагают процент от продаж.

Роль менеджера в продаже автомобилей

Автобизнес - один из самых выгодных во многих странах. Машина уже давно перестала быть роскошью, ее воспринимают как необходимую вещь. Именно поэтому работать в корпорациях, которые занимаются продажей автомобилей, действительно выгодно. В то же время это очень ответственная работа.

Рассмотрим подробнее, как стать менеджером по продажам автомобилей.

Как и в любой сфере бизнеса, менеджер по продажам должен идеально знать ассортимент товара и портрет целевой аудитории. Разберитесь в технических характеристиках всех автомобилей, выясните желания и предпочтения потенциальных клиентов (можно просто почитать форумы автомобилистов), не поленитесь узнать на тех же форумах впечатления владельцев авто от своих машин.

Многие салоны предполагают так называемый тест-драйв: возможность для клиента опробовать машину перед покупкой. Не пренебрегайте этой услугой, если ее предлагает салон, в котором вы работаете.

Сфера недвижимости: задачи менеджера по продажам

В сфере недвижимости речь идет о достаточно больших деньгах, и это предполагает прием на работу ответственных и профессиональных специалистов. Как стать менеджером по продаже недвижимости? Это сложнее, чем, например, менеджером по продажам в магазине гаджетов среднего уровня, необходимо иметь определенный опыт если не в сфере недвижимости, то хотя бы в аналогичной по ценовому сегменту и уровню ответственности.

В сферу деятельности менеджера по продажам недвижимости может входить оказание помощи в следующих услугах:

• Аренда помещений для частного использования или бизнеса.
• Продажа помещений.
• Строительство.

В любой из этих сфер необходимо создать комфортные условия для клиента и помочь ему выбрать то помещение, которое ему подойдет.

Хороший специалист обычно изучает все подводные камни профессии на любом этапе работы. Основные советы, как стать менеджером по продажам, могут пригодиться только совсем начинающим, но тем, кто готов развиваться далее.

1. Вы должны идеально разбираться в ассортименте товаров и услуг, которые предлагаете. В этом случае у вас не возникнет трудностей, если потенциальный покупатель задаст вопрос о технических характеристиках приобретаемой вещи или об особенностях предоставляемой услуги.
2. Банальная вежливость и деловая этика - важнейший закон менеджера по продажам. Даже если клиент хамит, переходит на личности, ведет себя грубо и неадекватно, вы не можете отвечать ему тем же. Элементарно не стоит опускаться до уровня хамства не только как специалисту, но и как адекватному человеку.
3. В нерабочее время потренируйте навыки общения. Прослушайте со стороны, как вы ведете беседу, например, заранее попросив друзей разыграть из себя покупателей и записав разговор на диктофон или видеокамеру. У друзей также можно спросить и мнение.
4. Изучите формулы продаж и основы маркетинга. Не пытайтесь манипулировать клиентом, люди этого не любят и вряд ли захотят что-то у вас купить. Даже если купят, вряд ли захотят порекомендовать ваш магазин своим знакомым и обратиться к вам снова.
5. Нельзя врать клиенту. Если после покупки товара или оказанной ему услуги он будет вполне обоснованно разочарован, негативные отзывы и потеря клиента вам обеспечены.
6. Постоянно совершенствуйтесь. Читайте литературу, форумы по теме, следите за новостями бизнеса, особенно в вашей нише. Не замыкайтесь на том, что ваша задача - только продавать и ничего больше. Если вы будете стоять на месте в плане профессионального развития и самообразования, вы не сможете вырасти как профессионал.
7. Заранее оговаривайте с начальством условия сотрудничества. Это может быть оклад (конкретная ежемесячная сумма заработной платы), проценты от продаж, а также оклад и проценты от продаж вместе.

Заключение

Вопрос о том, как стать менеджером по продажам, можно задавать себе и окружающим неоднократно, однако действия намного важнее и результативнее. Простая на первый взгляд работа требует внимания, стрессоустойчивости, навыков маркетолога и умения общаться.

Обучение начинается с преподавания для постановки личных целей. Прививать сотрудникам эту полезную идею легче всего через технологию SMART. SMART - это инструмент постановки целей, который позволяет сделать будущие результаты осязаемыми.

Название технологии расшифровывается по представленным в ней буквам, каждая из которых характеризует определенный этап постановки цели:

1. Specific (конкретизация цели),
2. Measurable (измерение цели, чтобы понять, когда она будет достигнута),
3. Achievable (выполнимость цели),
4. Relevant (обеспеченность ресурсами),
5. Timebound (срочность цели, ее достижение должно быть ограничено по срокам).

Как только суть алгоритма донесена, необходимо переложить ее в личную плоскость сотрудника. То есть помочь ему выяснить жизненные приоритеты и дальше двигаться по технике SMART для выполнения конкретных целей.

Конкретные цели сотрудника могут быть банальными, но крайне вдохновляющими лично для него.

• Купить квартиру
• Купить машину
• Закрыть кредит
• Отправить ребенка учиться в престижное учебное заведение
• Выйти замуж на Мальдивах

После проработки цели по SMART в рамках обучения руководитель будет напоминать о ней с помощью фраз-маркеров. Фраза-маркер - это ключевые слова из сформулированной менеджером цели: «квартира», «свадьба», «машина» и т. д.

Обучение продажам в первую очередь помогает правильно мотивировать менеджеров и совместить личные цели с целями компании.

Обучение продажам: превратите персонал в дисциплинированный спецназ

Во многих компаниях, которые строят свою в том числе и на основе телемаркетинга, образовательная программа должна включать модуль по холодным звонкам.

Самое главное, что нужно вбить в голову персонала: успех холодного звонка зависит не от врожденных способностей, а от дисциплины и усердия.

Назовем 5 самых действенных принципов, ведущих к успеху в области телемаркетинга. Во время тренингов научите продавцов этим базовым аксиомам.

1. Много звонить

Холодные звонки - это игра больших чисел, которая неминуемо ведет к . Чем больше звонит менеджер, тем опытнее и успешнее он становится.

2. Использовать скрипт

Если скрипт написан, оттестирован и дает результат, продавец обязан его придерживаться. Это важно, так как помогает всегда контролировать слишком ретивых покупателей, которые вполне способны завести разговор в никуда.

3. Фиксировать договоренности

Необходимо научить своих продавцов в обязательном порядке резюмировать беседу и фиксировать договоренности с клиентом, если звонок не окончился закрытием сделки. Даже самая радужная беседа с блестящими перспективами – еще не сделка. Поэтому четко сформулированный результат разговора может дисциплинировать клиента и заставить его заплатить.

4. Узнавать причину отказа

«Нет» покупателя не всегда означает «нет» или окончательное «нет». Научите подчиненных выводить человека хотя бы на конкретное возражение, чтобы в дальнейшем поработать с ним по методике «Крест».

5. Привыкать к отказам

Отказ контрагента – не всегда камень в огород сотрудника. Отказы всегда будут. И стопроцентная возможна только в раю продавцов.

При выборе тренинга по обучению менеджера убедитесь, что он включает описанные навыки.

Обучение продажам: преподайте главную «тайну» успеха

Во время обучения важно усвоить технологию «5 этапов» – базовый алгоритм, который должен быть отлично усвоен. Сотрудник обязан знать его наизусть и применять в своей профессиональной практике. Все просто.

• Открытие сделки
• Выявление потребностей
• Презентация продукта

Это и есть главная «тайна» успешного закрытия сделок. А теперь наполните это своим специфическим содержанием. Сможете?

Обучение продажам: клиент должен вас «захотеть»

Закрытие сделки, как вы уже догадались, не просто презентация продукта и приведения в качестве главного аргумента тезиса – «мы на рынке уже 150 лет и вообще самые клевые».

Чтобы у вас купили, нужно зажечь покупателя, сформировать у него потребность, желание. Для этого умные люди вводят в свою программу тренировку технологии . Секрет ее прост – продавец должен задавать правильные вопросы в определенной последовательности.

Существуют 5 стадий по СПИН:

• Признание потребности
• Оценка возможных вариантов, существующих на рынке
• Разрешение сомнений покупателя в результате работы с его возражениями
• Принятие решения
• Внедрение для того, чтобы купил повторно

Любое обучение менеджеров не может обойтись без разбора этих навыков.

Обучение продажам: заболтайте клиента до удивления

Искусство презентации заключается не в том, чтобы красиво рассказывать о продукте. До этого еще нужно дойти. А вот чтобы это произошло продавец должен быть виртуозом техники small talk, которые обязательно должны войти в программу обучения.

Small talk – фактически представляет собой набор приемов, которые за счет легкой беседы помогают расположить человека к себе, а затем плавно и ненавязчиво перейти к презентации. К ним относятся несколько техник. Перечислим лишь некоторые из них.

• неожиданный вопрос
• 5 друзей и $32 000
• интересный факт
• парадоксальное начало
• оригинальная цитата
• анекдот

Задача любого приема из набора small talk: отвлечь внимание, расслабить, заинтересовать, удивить и за счет произведенного позитивного впечатления провести блестящую презентацию.

Поэтому разработайте тренинг по отработке этих важнейших приемов.

Обучение продажам: работайте с возражениями покупателей

«Крест» — основная методика работы с возражениями. Так как возражения являются неотъемлемой частью процесса, то подготовка сотрудников не может обходиться без освоения этого ключевого алгоритма.

«Крест» представляет собой этапы, через которые следует пропускать каждое возражение контрагента.

1 этап – выслушать. Не перебивайте, внимательно и участливо выслушивайте.

2 этап – понять. Понять, не значит согласиться. Просто скажите искренне: «Я понимаю».

3 этап – присоединиться. Тут вы объясняете, что конкретно вы понимаете. Если до этого внимательно слушали покупателя, то используя его термины сможете установить с ним хороший рапорт – присоединиться.

4 этап – контраргументировать. Тут используйте домашние заготовки по преодолению того или иного типа возражений.

5 этап – спросить, остались ли вопросы.

На обучении менеджеров этот прием отлично вырабатывает снятие любых возражений и склонений клиента к закрытию сделки.

Обучение продажам: когда просто продавцы становятся настоящими акулами

Если компания действует в сегменте B2B, B2P, B2G, то ее менеджерам нужны навыки более высокого уровня, чем «5 этапов». Речь идет о переговорах.

При этом нужно разбираться в таких понятиях как переменные торга и поля интересов.

К переменным торга относятся:

• стоимость;
• сроки;
• дополнительный функционал.

В выборе стратегии для достижения соответствующей цели вам поможет теория полей интересов. Она схематично отражает результат переговоров.

1. Поле «проигрыш-проигрыш». Так называемая зона «обиды». По тем или иным причинам стороны не двигаются навстречу. Результат – крах переговоров.

2. Поле «проигрыш – выигрыш». В этом случае сделка все же заключается, но вам в убыток. Вы жертвуете прибылью сейчас ради паблисити, репутации и более высоких прибылей в будущем.

3. Поле «выигрыш – проигрыш». Это область «разовых» сделок. Такие стратегии переговоров и результаты сделки вполне возможны, если вы больше не планируете работать с этим контрагентом в будущем.

4. Поле «выигрыш — выигрыш». Наилучшая ситуация во всех смыслах. Обычно она достигается за счет создания дополнительных выгод от сделки. Эта ситуация в переговорах именуется «расширением пирога».

Все это заранее продумывается и просчитывается на этапе подготовки к переговорам. Подробнее о переговорах можно узнать на обучении Oy-li.

Обучение продажам: затягивайте покупателей в сети нетворкинга

Под нетворкингом подразумевается деятельность продавца во время личных встреч с потенциальными покупателями и спонтанных презентаций на мероприятиях.

На этот случай сотрудники компании должны уметь себя преподнести. Поэтому не забудьте об обучении техникам нетворкинга.

Техника быстрой самопрезентации (Elevator pitch). Ее суть заключается в том, чтобы за 30−60 секунд изложить ключевые моменты своего проекта.

Прием словесной импровизации – «ассоциации». Берется связанное с заявленной темой понятие и развивается. Цель - продолжение общения.

Прием словесной импровизации — «переход по последнему слову». Прием подразумевает развитие беседы с привязкой к последней высказанной мысли.

Прием словесной импровизации – «вопросы». Если вы не знаете, о чем говорить дальше, задавайте собеседнику вопросы.

Способ поддержания диалога. Этих способов множество. Среди них такие приемы, как «я тоже…», «один мой друг тоже…», «комплимент», «активное слушание». Внутри последней содержится еще немало разновидностей активного слушания.

Обучение продажам: увлеките клиента историей

Сторителлинг – прием, который способен «оживить» продажу. Сделать ее интересной, занимательной и даже поучительной для клиента. Это метод, который доносит информацию до покупателей в виде истории и воздействует на эмоциональный план человека.

В обучение продажам включен тренинг по сторителлингу. Это важно, так как в этой технике заложена возможность эффективно конструировать позитивные эмоции, что самым наилучшим образом сказываться на результате.

Таким образом вы узнаете

• 4 главных принципа приема
• Когда его лучше применять
• Какие типы историй существуют
• По какому сценарию строятся эти истории
• Как использовать актерское мастерство: игру, речь, паузы
• На какие темы можно говорить с человеком, а каких лучше всего избегать, чтобы не попасть со своей историей впросак

Обучение продажам: функции руководителя отдела продаж

Существует пять основных направлений, которые должны быть проработаны руководителем отдела продаж (). Если какое-то из них будет упущено, это обязательно скажется на выручке компании.

Курс обучения продажам подробно рассматривает каждый аспект работы РОПа.

1. Планирование. Менеджеры должны знать, на выполнение каких целей они работают.

План по выручке компании разделяется на каждого продавца по временному признаку: один день, неделя, месяц.

1. Собрания и планерки.

Инструмент контроля и управления, с помощью которого можно отслеживать выполнение плана, эффективность сотрудников, разбирать ошибки и быстро принимать точечные решения в отношении клиентов, чтобы быстрее закрыть сделку.

Стимулирование сотрудников может проходить по принципу материального поощрения, когда за результат менеджер получает бонус. Или по принципу нематериального поощрения: приз, подарок, поход в ресторан, такси на работу и т.д.

1. Контроль.

Его можно вести через мессенджеры и Skype. Это быстро и удобно: делайте напоминания по плану, отправляйте вопросы и мгновенно получайте обратную связь.

1. Обучение.

Важно постоянно работать над навыками менеджеров, разрабатывать план их обучения, разбирать ошибки, работать со скриптами.

Обучение продажам: совещания с продавцами

Личное общение с менеджерами – эффективный и бюджетный вариант контроля.

Варианты общих собраний с коллективом:

1. Собрания в начале или конце недели – до 1 часа. Задача – разобрать результаты предшествующей недели, поставить планы на текущую.

• Показатели недели
• Планы на следующую неделю
• Конкурсы – результаты, кто идет первым
• Обучение (анализ ошибок, успешных сделок, телефонных разговоров)

2. Ежедневная планерка – полчаса. Задача – проконтролировать сотрудников в выполнении ежедневных планов и замотивировать.

• План за вчерашний день
• План на завтрашний или текущий день
• Как повторить хороший результат или не допустить нового провала по плану

3. Пятиминутные собрания. Пятиминутки проводятся не со всеми менеджерами разом, а выборочно 2-3 раза в неделю. Задача – проконтролировать процесс заключения сделки или оплату.

Обратите внимание, что этот вариант неприемлем для компаний, сделки в которых совершаются на протяжении длительного времени, и наоборот эффективен для бизнеса с быстрыми продажами.

Семинар по продажам внесет ясность, как максимально эффективно проводить собрания, идеально подходящие вашему бизнесу.

Обучение продажам: доход менеджеров

Мотивация – важный инструмент в процессе работы над увеличением выручки, и он не должен упускаться из виду.

Руководитель отдела продаж должен работать с системой поощрений и сделать ее эффективной для менеджеров.

Принципы работы материального поощрения:

• Открытость информации — посчитать доход и проверить данные не должны составить труда для менеджера,
• Выполнил план – получил доход выше рынка, не выполнил – получи ниже рынка
• Чем выше процент выполнения плана, тем больше бонус
• Каждый работает над улучшением только тех показателей, на которые может влиять.

К нематериальной мотивации можно отнести систему конкурсов и штрафов. Конкурентная среда между менеджерами в продажах играет далеко не последнюю роль. Придумайте нематериальные призы: поход в ресторан, полет на воздушном шаре, большое кресло лидера, поездка домой на такси.

По каким критериям надо выстраивать конкурсы:

• Создайте цель – выйти на равномерное выполнение плана, продать залежавшийся товар, продать товар с высокой маржинальностью, перевыполнить план продаж.
• Подведение итогов по эффективности.

Конкурсы могут быть нацелены на достижение разных результатов, например, выполнение дневного или месячного плана, достижение самого высоко показателя по продажам за определенный период и так далее.

Тренинги по продажам онлайн позволят вам убедиться в эффективности этого инструмента и подробнее узнать принципы его работы.

Наглядный пример из нашей практики. Соревнование среди сотрудников помогло нашему клиенту минимизировать остатки на складе. Стимулировал сотрудников на результат приз – парогенератор. В итоге, объем складских остатков уменьшился на три миллиона. Согласитесь, выгодный обмен для компании.

Обучение продажам: аналитика звонков

Телефонные звонки — неотъемлемая составляющая бизнес-процесса для многих компаний, поэтому анализ звонков важная функция руководителя отдела продаж.

Для этого должны работать следующие инструменты: IP-телефония, интегрированная с CRM-системой, разработаны скрипты.

Для объективного анализа РОП должен прослушивать более двух разговоров продавцов в день.

Для оценки качества разговора и оценки работы менеджера рекомендуем использовать систему «светофор»:

• Зеленый - пройдено более 80% позиций скрипта, все прошло по стандартам,
• Желтый - пройдено 60−80%, часть стандартов опущена
• Красный - пройдено менее 60%, стандарты не отработаны.

Работа со звонками должна строиться на понимании того, что этот инструмент работает на повышение конверсии.

Поэтому необходимо подвергать анализу и количество поступивших и обратных звонков, и выполнение плана, а также длительность общения, что позволит понять, сколько времени достаточно для закрытия сделки по телефону.

Обучение продажам: система управления взаимоотношения с клиентом (CRM)

РОП должен четко понимать, как работать с CRM и как ее настроить. В системе более 50 возможностей, которые влияют на увеличение выручки и выполнение плана продаж.

Какие ошибки чаще всего допускают при настройке:

• Частичный ввод данных в CRM,
• Нет интеграции CRM с другими сервисами: сайтом, аналитикой, IP-телефонией,
• Учет ведется, исходя из клиентов, а не сделок,
• Используются статусы «клиент думает», «клиент в работе», «клиент перезвонит».

Какие возможности CRM ведут к росту продаж:

• ABCXYZ-анализ, что позволяет выявить целевую аудиторию,
• Запись звонков как инструмент контроля менеджеров и работа над ошибками в скриптах,
• Работа над качеством и оперативностью через постановку групповых задач,
• Перераспределение клиентов: если один менеджер в течение 15 минут не связался с клиентом, то он переходит другому менеджеру.

2. Лидоконвертация

Это анализ, сколько из потенциальных покупателей стали реальными.

Что это дает? Понимание, какой из каналов привлечения работает наиболее эффективно, и соответствуют ли заявки целевой аудитории.

3. Расширение базы клиентов

Руководитель отдела готовит отчетность по обслуживанию существующей базы клиентов. В аналитику должны входить следующие сведения: LTV (пожизненную ценность клиента) и долю компании в его закупках, данные , перемещение клиентов между категориями.

4. Финансовая отчетность

При подсчете выручки важно учитывать рентабельность по каждому покупателю. Своевременность сведений по прибыльности обслуживания конкретного клиента позволяют скорректировать работу, например, пересмотреть контракт или расторгнуть его.

Персонал научится ставить цели по СМАРТ, составлять скрипты и грамотно отрабатывать по ним возражения клиентов во время холодных звонков, презентаций, личных встреч. После обучения менеджеры смогут не просто читать по написанному, но и умело дополнять сценарии разговора в нужном месте, в нужное время, нужной историей.

Они смогут четко применять технологию 5 этапов продаж, СПИН-продажи, а также другие инструменты и техники рабьты с клиентами.
Руководитель отдела продаж прокачает свои знания, подкрепит опыт в таких аспектах работы, как планирование, контроль, мотивация и обучения своих подчиненных.

Мы рассмотрели самые важные составляющих обучения продажам. Оставляйте заявку, получите программу обучения в Oy-li и перезагрузите свой отдел продаж.