Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Культурная несовместимость - одна из причин текучки в компаниях. Как оценить комфортность рабочей атмосферы в большом коллективе?

На первый взгляд, коллектив из ста человек - звучит довольно внушительно, но все познается в сравнении, и, если принимать во внимание наличие не только многотысячных, но и транснациональных корпораций, получается, что сто человек - это совсем ничего. Как же сделать так, чтобы ваша команда стала максимально эффективной? Что для этого нужно?

Для начала проанализируйте: какова атмосфера в вашем офисе, компании? Благоприятна ли она для вас и ваших сотрудников? Уходят ли от вас люди? Если да, то почему? Проводите ли вы «выходное интервью», когда сотрудники хотят покинуть вашу компанию?

Я долгое время работал в подборе персонала, и основной причиной смены компании называлась культурная несовместимость. И действительно: специалисты устраиваются по профессиональным качествам, а покидают компанию всегда из-за личных мотивов. Проанализировав причины, из-за которых люди уходят из компании, вы сможете оценить уровень комфортности отношений внутри коллектива. Когда причиной становится культурная несовместимость, это означает, что ваши сотрудники никогда не чувствовали себя комфортно в коллективе, что у них были другие ценности и цели. Если атмосфера в компании неблагоприятна - необходимо менять ситуацию к лучшему. В одночасье этого не сделаешь. Однако многие организации недооценивают контакты между людьми и поэтому не создают условий для образования сети эмоциональных отношений.

Чтобы вся команда работала эффективно, нужно действительно объединять людей на различных уровнях для диалога и взаимодействия, с целью выработки новых творческих решений. Руководители должны постоянно поощрять творчество - именно «просеивание» идей для выявления отличных и хороших, для развития вашего бизнеса. Давая творческую свободу сотрудникам, вы больше вовлекаете их в процесс работы. Сотрудники, которые чувствуют безопасность при высказывании своих идей - неважно, пригодятся они или нет, - ощущают себя нужными на своем месте и ответственными за свою работу. Отдача гораздо выше, если у работников есть возможность свободно творить. Настоящая эффективность начинается с того, что вы ведете поиск хороших идей и высвобождаете творческое начало, иначе говоря, ваши мысли и высказывания заставляют людей генерировать свои.

Иногда самовлюбленность руководителя мешает свободному обмену идеями, в результате люди не могут преодолеть свою настороженность и установить теплые отношения. Чтобы эффективно работать, люди должны чувствовать себя уверенно и знать, что в коллективе их уважают и ценят их мнение. Для этого руководителю выгодно организовать управление по целям (Management by Objectives), наставничество, коучинг - это система реализации совместного социального, личностного и творческого потенциала участников процесса развития с целью получения максимально возможного эффективного результата. Четыре базовых этапа коучинга: постановка цели, проверка реальности, выстраивание путей достижения и, собственно, достижение.

И здесь уже не будет важна численность вашего предприятия: каждую систему вы сможете ступенчато реализовывать: начиная с топ-менеджеров, распространяя по отделам, и так далее. Самое худшее, что может сделать руководитель, - лишить людей ощущения безопасности, отбив у них охоту предлагать свои идеи и создавать что-то новое.

Важную роль для построения эмоциональных связей будет играть ваш выбор профессионалов и то, какие цели сейчас у вашей компании и на каком этапе развития она находится. Рождение и рост компании можно сравнить со стадиями развития человека. Сначала это новорожденный, затем ребенок постарше, школьник, потом подросток, и так далее. Выход на каждый новый уровень зависит от руководителя и тех сотрудников, которые рядом с ним.

Представьте, что у вас есть два финалиста, с одинаковым профессиональным опытом и знаниями, спросите себя: с кем из кандидатов вы бы предпочли сходить на футбол или застрять в аэропорту? Иначе говоря, с кем из претендентов вам интереснее поговорить о вещах, имеющих отношение не только к работе? С этим человеком вы сможете «вырастить» компанию до следующего уровня. Замечательное начало, чтобы узнать человека получше, - вместо вопроса, в какой компании вы работали раньше, спросите: «Что вы узнали о себе за время работы в этой компании?». Некоторые люди прекрасно управляют компаниями, находящимися в самом начале своего пути, так как им нравится руководство, связанное с подъемом бизнеса. Другие же больше любят действовать и поэтому лучше подходят для руководства компаниями, когда те выходят из подросткового возраста и становятся взрослыми. Это действительно харизматичные лидеры, способные вывести уже зрелые компании на новый уровень. Всем этим типам руководителей одинаково присущи сильный характер, отличные навыки общения, а также качества созидателя, своего рода строителя. Люди, умеющие руководить в переходный период, обладают качеством, которое можно назвать стремлением сделать ставку не на статику, а на движение. Они могут хорошо выполнять одновременно несколько действий и управлять различными организациями, понимают, что суть бизнеса в развитии и компания не может стоять на месте; могут руководить с прицелом на будущее, склонны постоянно что-то изобретать и делать нововведения. Такие руководители нужны всегда! Как же стать таким?

Ключ ко всему - умение слушать и слышать, это отнюдь не означает, что вы просто дожидаетесь паузы, чтобы вставить свое слово. Это процесс активного слушания, сбора и обработки информации и трансляции ее обратно. Уметь слушать - это словно развить у себя навыки управления знаниями. Вы умеете собирать данные из различных источников, сводить их воедино и затем выдать обратно информацию так, чтобы было понятно, какие у вас цели и как вы их собираетесь достичь? Этому можно научиться. Если вы хотите стать действительно грамотным руководителем, не бойтесь обсуждать предварительно решения, тогда их будут гораздо охотнее выполнять. Следующее поколение руководителей будет обладать навыками управления в условиях хаоса. Именно в хаосе мы учимся выживать, изобретать, переосмысливать свои изобретения и придумывать что-то новое, отметать неподходящее и снова изобретать. Это обычный цикл. И успешно пройти его - задача руководителя.

Борис Кулябин

За время своей трудовой деятельности я сменила несколько коллективов и хочу вам сказать, что только в одном из них у нас была комфортная рабочая атмосфера, не дружеская, не веселая, не расслабленная, а именно рабочая(!), где все уважают друг друга, где слышат и слушают.

Очень часто в различной литературе, как рецепт для поднятия командного духа, улучшения атмосферы в коллективе, советуют проведение различных мероприятий, например, “вечером в пятницу пойти в бар”, или “в выходные собраться на шашлыки” и т.п. Все это, возможно, может иметь место, и даже принесет какие-то временные результаты, но большой эффективности в работе вы не увидите.

Надо сказать, что все те мероприятия, о которых я расскажу ниже, вводились у нас постепенно. Мы до них доходили сами, и возникали они как решение наших проблем. Но я уверена, что если бы мы это делали не постепенно, а в короткий период времени, то и эффективность нашей команды выросла бы в разы быстрее.

Я буду рассказывать о них в той последовательности, в которой вводились они у нас. Вам же я советую внедрение изменений начать с того действия, которое, как вам кажется, лучше, быстрее приживется в вашем коллективе, или с того, что даст наибольший эффект.

Я гарантирую Вам, что если Вы внедрите у себя эти мероприятия и инструменты, кстати, абсолютно бесплатные, в отличие от проведения корпоративных мероприятий, то эффективность Вашего подразделения увеличится в разы!

Обсуждение сложных рабочих вопросов и вопросов, касающихся условий работы в отделе, происходило с участием или всех сотрудников, или не меньше 80%.

По сути, это были “мозговые штурмы”. Про эффективность “мозговых штурмов”, думаю, смысла рассказывать нет, это общеизвестный факт. Другой вопрос, что как правило руководитель считает, что нет необходимости собирать всех, так как:

1. Это долго — потеря времени!
2. Это надо организовать — потеря времени!
3. Он и так знает ответ/решение!

Именно в этом — главная ошибка!

Долго. Возможно! Но только на первых 2-3 мероприятиях, потом все уже знают, что делать и времени зря не теряют.

Надо организовать. Сложно только, опять-таки, на первом мероприятии, а далее уже идет как по накатанной. Плюс, хорошая организация — это 90% успеха мероприятия.

Ответ уже есть. У руководителя — возможно, но принимают ли и понимают ли это решение в коллективе? И потом, где гарантия, что решение руководителя — единственно верное? Скорее всего, существуют другие варианты, лучше. Общее обсуждение — это принятие решение каждым, соответственно и мотивация для его исполнения будет выше.

Создание стола для переговоров.

С возникновением правила обсуждать важные вопросы коллективом возникла и необходимость в создании места, где бы эти собрания проходили. Причем необходимости в отдельном кабинете не было, так как участвовали все. Но при этом было необходимо, чтобы все сидели лицом друг к другу, были на равных.

Собственно, из положения мы вышли довольно просто — соединили два стола и поставили их в стороне от основных рабочих мест. И, конечно, все вместе там мы пили чай, и поздравляли друг друга с днем рождения или другими праздниками.

Это место стало очень популярным! Сначала мы собирались там только для обсуждения вопросов нашего отдела, затем мы стали все чаще и чаще приглашать для обсуждения спорных вопросов сотрудников из других подразделений. Дошло даже до того, что нам пришлось создать календарь для этого места, чтобы встречи за этим столом не накладывались, потому что организация и проведение мини-мозговых штурмов стала обязанностью и инициативой не только руководителя, а любого желающего. И тут-то возникла другая проблема…

Определение единых правил тайм-менеджмента для отдела.

А проблема заключалась в том, что необходимо было сделать наши встречи максимально короткими и эффективными. И решили мы эту проблему с помощью создания правил при назначении, подготовке и проведении встреч, правил работы за столом переговоров.

Не буду Вас утруждать перечислением всех наших правил, для каждого коллектива они будут свои. Укажу только основные, которые были у нас:

1. Каждому участнику материалы для обсуждения направлялись заранее;
2. Встреча продолжительностью не более 1 часа;
3. При проведении встречи укладываться в регламент, иначе встреча переносится, либо для ее доработки организатором, либо для изменения ее регламента;
4. Каждый приходит с уже подготовленными предложениями по теме встречи;
5. Во время встречи ни на что другое не отвлекаемся, по окончании заявленного времени каждый участник может встать и уйти;
6. На встречу никто не опаздывает более чем на 5 минут и встреча переносится, если нет кворума (80% коллектива).

Отталкиваясь от трудностей, которые возникали у нас в процессе работы, список постоянно менялся и корректировался, потому что нет предела совершенству:-).

Вспоминается, что одно время (я думаю, в любом нормальном коллективе такое есть) кто-то всегда оставлял кружки на столе переговоров. Пришлось придумать и тут правила:-))).

Создание документа, закрепляющего проекты (направления в работе), обязанности.

Конечно, у нас были распределены обязанности и до этого документа. И вообще, написание каких-то бумажек мы считали бюрократизмом, но, как говорится, жизнь заставила.

Дело в том, что распределение обязанностей-то было, но что делать, если кто-то заболел или в командировке? Или что делать с обязанностями, считающимися не совсем рабочими, такими как, например, организация субботника? Всегда начиналось препирательство по поводу кто-что будет делать.

Поэтому-то мы и сделали таблицу, где перечислили не только проекты, направления деятельности, но и прочую работу внутри отдела. Сели за стол переговоров и назначили на каждый пункт основного и запасного. И теперь составление графика отпусков, календаря командировок и прочее делалось только с учетом того, что один из двух сотрудников обязательно должен быть на месте.

Благодаря этому документу, споры на тему кто-что делает и кто-за что отвечает закончились раз и навсегда.

Использование доски визуализации.

Надо сказать, что доска визуализации в нашем отделе была всегда. Вот только использовали мы ее вначале крайне неэффективно: чаще она пустовала, иногда писали сообщения, рисовали что-то при обсуждениях, но все это никак не делало нашу работу слаженнее.

Пока не пришли к тому, что на доске надо сделать план работ по каждому сотруднику, чтобы каждый в отделе мог видеть, чем занят другой. Чтобы не возникало ощущения, что только ты один работаешь, а все остальные чай пьют или по телефону болтают.

Плюс, смотря на доску, сразу видно, когда у кого есть окно, чтобы поручить ему новую работу или проект. Назначать ответственных стало значительно легче и без лишних препирательств со стороны сотрудников.

В итоге у нас появилось 2 доски: на одной мы вносили информацию о нашей работе, планах, показателях и т.д.; другую мы использовали для обсуждений, рисовали, писали тезисы и т.п.

Конечно, довольно тяжело сразу взять и придумать, как вот так все на доске расположить, чтобы за 5 секунд стало понятно всю работу отдела на квартал (кстати не обязательно это должен быть именно квартал). Поэтому-то, наверно, и у нас она долго использовалась неэффективно, но если не начинать искать способы, то вы точно не сможете эффективно использовать этот шикарный инструмент для улучшения работы вашего подразделения.

Составление миссии, определение целей и KPI, формирование плана на год.

Да, у нашей организации была миссия, но, во-первых, не мы ее придумали. Во-вторых, для отдела она получалась слишком общей и не отражала сути нашей работы.

Поэтому, в один прекрасный момент, мы пришли к тому, что нам тоже нужна миссия (без отрыва от миссии компании).

Нам нужны свои цели для реализации этой миссии.

Естественно, нам необходимы KPI, для того чтобы понимать двигаемся ли мы с места, улучшаем ли мы что-то, есть ли прогресс или мы просто так получаем оклад.

И, соответственно, нам нужен план действий на год, который бы потом разбивался на более мелкие периоды.

Уже один только процесс создания миссии для отдела дал понимание нам всем кто, что и зачем делает, зачем вообще наш отдел существует. Не все сотрудники задумаются о таких глобальных вещах, как смысл существования в жизни, и уж точно не о смысле существования отдела!

Как правило, человеку начальник ставит задачу и он ее делает, а зачем и почему он не всегда задумывается. Соответственно, если он не осознает зачем и почему, то он и не ищет наиболее удачные способы решения поставленной ему задачи.

Процесс создания миссии объединил нас, дал понять, что мы делаем одно дело, что мы не просто люди работающие в одной комнате, а мы — команда!

В заключение хочу сказать, что, конечно, многое зависит от руководителя, ведь быть лидером тяжело, все привыкли быть боссами. Благодаря тому, что наш руководитель давал нам возможность принимать решения самостоятельно, чувствовать, что мы управляем отделом, а не он приказывает, то мы и на работу ходили с удовольствием и обязанности свои выполняли эффективно и в срок.

Конечно, паника и авралы были и у нас, но вызваны они всегда были только внешними факторами. И мы довольно быстро научились справляться с ними, а постепенно таких случаев становилось все меньше. Хочется думать,что это было наше благотворное влияние на деятельность других!

Прослушать статью здесь:

Скачать подкаст этой статьи:

Каждый хотел бы отыскать такую работу, где и платят хорошо, и коллектив приятный, и переработок нет, и присутствует весь соцпакет. Подобная информация указана почти в 99% резюме на разных ресурсах по поиску работы. А вот работодатели предлагают меньше привилегий, но много требований с небольшой оплатой. Конечно, для них тоже важно отыскать подходящего кандидата, а еще достичь высокой производительности труда с минимальными усилиями со своей стороны.

Позитивные настроения среди работников всегда положительно сказываются на рабочем процессе и производительности труда.

В крупных компаниях с успехом применяется принцип работы с сотрудниками не только для повышения квалификации, но и нормализации психологического климата в коллективе. К несчастью, немало средних и малых фирм не уделяют данной проблеме внимания, что становится причиной многих трудностей.

Психологический климат в коллективе. Основные понятия

Постараемся объяснить понятие психологического климата в коллективе. Другое название – социально-психологический климат или СПК. Это общее, в некоторой степени устойчивое, психологическое настроение коллектива одной фирмы, которое проявляется в различных типах деятельности.

Нормальная атмосфера в компании всегда позитивно воздействует не только на психологию каждого работника, но и иные показатели компании. Если климат позитивный, то выделяются следующие признаки этого:

доверие между коллегами и к начальству;
чувство стабильности, защищенность;
всеобщая готовность справляться с трудностями;
оптимизм;
приятное взаимодействие между работниками;
симпатии и поддержка между сотрудниками;
уверенность, внимание;
настроенность на компромисс;
допустимое свободомыслие;
желание развиваться.

При противоположном положении вещей возникают отрицательные последствия, которые даже могут быть необратимыми.

Факторы, влияющие на психологический климат в коллективе

Выделены определенные факторы, которые влияют на психологический климат в коллективе. Они способны делать его отрицательным и положительным. К ним важно отнести санитарные и гигиенические условия: освещенность, размер помещения, уровень комфорта места работы, температура и т.д.

Другим фактором выступает сам руководитель. Если человек придерживается здорового стиля жизни, с ответственностью относится к работе, отличается позитивными качествами, то он станет примером для работников.

Для создания нормального климата в коллективе руководителю важно подбирать на работу людей с определенным типом темперамента, дабы они подходили друг к другу. Еще важна совместимость по возрасту и опыту.

Социальная напряженность в организации. Стратегии по снижению

Сейчас есть немало подходов и принципов по уменьшению социальной напряженности в организации, то есть по созданию положительного психологического климата среди работников. Эти цели предусматривают такие действия:

при образовании коллектива фирме важно учесть психологическую совместимость людей. В зависимости от целей требуется сочетание различных типов темперамента и характера. Во множестве ситуаций группа с людьми одинакового типа характера оказывается почти неработоспособной. К примеру, если собрать только работников, которые не способны на инициативность и ждут постоянных указаний свыше, или только тех, что привыкли раздавать команды;

При наличии напряженностей среди работников, важно понять их причину и найти пути решения и устранения проблемы.

важно соблюдать оптимальность подбора, постановки, аттестаций и тренировки руководителей;
установить приемлемое ограничение количества работников, что подчиняются одному начальнику (5-7);
следить за отсутствием излишних свободных рабочих мест и работников. Избыточное и недостаточное число сотрудников становится причиной нестойкости коллектива. Образовывается почва для развития конфликтов, напряжений из-за желания разных кандидатов занимать должность и получать повышения по службе. Другая причина – неравномерность рабочей нагрузки, что возникает при присутствии лишних работников;
опираться в работе важно на самых активных и , т.е. неофициальных лидеров, что пользуются доверием остальных сотрудников;
контроль процессов организации содержательных составляющих климата (ценностей, норм, правил, ожиданий, общего настроения и мнения);
предупреждать и находить выход из конфликтов между личностями;

использовать социальные и психологические способы, которые способствуют образованию у сотрудников навыков действенного понимания между собой и взаимодействия (увлекать работников собственным примером, использовать тренинги, бизнес-игры, способы убеждения и т.п.).

Экспертами разработано немало психологических и социальных способов создания позитивного климата в коллективе. Среди них важно выделить:

Телесная психотерапия. Она базируется на понимании тесных взаимосвязей между явлениями в физиологии и психике. В особенности на том, что особенности личности заметны в жестах, движениях. Подобная психотерапия проявляется в создании в компании комнат для разгрузки психики, кабинок с манекенами руководителей (для выхода негативных чувств и т.д.);
Арт-терапия. Данная технология основывается на том, что внутреннее «я» людей проявляется в видимых образах, когда человек создает картины, скульптуры, рисует, не думая о собственном произведении, иными словами, спонтанно. Материалы, что получены в процессе борьбы с группой дают шанс выявлять уровни агрессии и других отрицательных чувств, способствуют решению конфликтов и налаживанию связей между сотрудниками. Арт-терапия применятся в сфере трудовой терапии и общественной реабилитации;
Группа «тренинг навыков». Эта группа отнесена к бихевиористскому ответвлению психологии. Подход к труду базируется на обучающей модели, установке целей, определении и оценивании поведения. Образцом выступают группы «тренинга уверенности». Так обучают навыкам планирования карьеры, принятия решений, развитию умений справляться со стрессом и совершенствования навыков социального взаимодействия.

Руководители подбирают для собственного коллектива наиболее подходящие методики для налаживания отношений.

Придумано еще немало иных способов и тренингов, которые направлены на формирование положительного климата среди сотрудников. На сегодняшний день в отдельных компаниях трудятся психологи. Они занимаются организацией психологических игр, тестирований, проводят занятия с работниками. Некоторые компании приглашают подобных специалистов со стороны. Это, конечно, позитивно воздействует на психологический и социальный климат.

Как улучшить психологический климат в коллективе

Дабы понять, как улучшить психологический климат в коллективе, важно следовать некоторым схемам:

запомните, что людям проще сосредотачиваться на труде, если у них есть возможность контроля окружающей обстановки. Позвольте им самим обустроить собственные рабочие места. Так человек становится свободнее, снижается и численность внутренних конфликтов в коллективе;
работникам приятно понимать, что от них тоже кое-что зависит. Пусть даже это будет выбор календаря для стола на работе. Главное, чтобы это настраивало на положительный лад, дарило добавочные стимулы труду. Вы заметите, что отдача станет гораздо большей. Нельзя заключать работников в слишком жесткие рамки, хотя для поддержки дисциплины некоторый дресс-код все-таки требуется;

Что сотрудникам требуется общение между собой. Запрет этого станет причиной снижения эффективности труда, подавляет людей, выступает причиной раскола в обществе. Подобная обстановка не поможет сплотить и развить взаимопонимание на работе. Потому важно создание дружественной атмосферы;
кроме того, можно создать что-то наподобие столовой, где сотрудники могут вместе обедать, общаться на отвлеченные темы. Помимо этого, расставьте столы на рабочих местах так, дабы все себя чувствовали в центре. Никого не стоит выделять, в противном случае есть шанс возникновения конфликтов;

Для нормализации климата важно дать сотрудникам участвовать в организации рабочего процесса, почувствовать причастность к главным механизмам работы компании.

еще важно дать работникам чувствовать, что офис – это не только рабочее место. Здесь стоит организовывать неформальные мероприятия: тимбилдинги, корпоративные мероприятия и т.п. Способствует сплоченности коллектива и проведение обучающих коллективных семинаров. А если вы разрешите людям праздновать дни рождения в офисе, то атмосфера на работе наполнится легкостью и непринужденностью, а показатели непременно поднимутся вверх.

Таким образом, для достижения норм позитивного психологического климата, требуется проведение специальных тренингов, использование подходящих методик и схем организации трудового процесса.

• Какую стратегию выбрать, если все компании отрасли конкурируют только ценой
• Как создать атмосферу в коллективе, которая привлечет и клиентов

Мы опросили клиентов в 2016 году, чтобы выяснить, почему они работают именно с нами. Основными причинами оказались цена и сроки. Меня это категорически не устроило: если конкурент предложит цену ниже, мы немедленно потеряем клиента. Своими силами – методом «тайного покупателя» – проанализировали цены и качество обслуживания восьми аналогичных компаний. И убедились, что все они конкурируют только за счет цены. Тогда мы решили сделать своим конкурентным преимуществом создание атмосферы в коллективе.

За основу взяли аксиому: товар или услугу покупают не клиенты у компании, а люди у людей. Вспомните, часто ли вы, зайдя в чужой офис, видите в нем улыбающихся, довольных сотрудников. Посетители подсознательно сканируют атмосферу. А затем решают, насколько приятно сотрудничать с компанией. И если мы доставляем покупателю радость и удовольствие, человек всегда найдет причину, чтобы купить у нас. Вот как мы улучшили атмосферу в коллективе.

Самые лучшие работники - предприимчивые сотрудники. Их переполняют новые идеи, они готовы много работать и брать на себя ответственность. Но они же и самые опасные - рано или поздно решают работать на себя. В лучшем случае просто уйдут и создадут свое дело, в худшем - прихватят вашу информацию, пул клиентов и станут конкурентами.

Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью

Как создать атмосферу в коллективе

Отмечаем неожиданные праздники

Каждый месяц нахожу необычные и забавные праздники: международные дни спасибо, объятий, счастья, борьбы с депрессией; праздник хорошего настроения, день оптимиста. Обычно нахожу около трех праздников в месяц. И поздравляю сотрудников, дарю приятные подарки. Коллектив небольшой, поэтому собираю всех и каждого поздравляю лично.

Например, в день спасибо вручил работникам по пакетику конфет M&Ms и такое стихотворение:

С международным днем спасибо

Поздравить мы решили вас.

Ведь сотрудников, таких как вы,

Нам, право, в жизни не найти!

Спасибо вам спешим сказать.

Ваш труд огромный мы очень ценим

И благодарны очень вам.

Спасибо!

Стихотворение писал сам, можно сказать – во сне. Перед сном я напомнил себе, какой завтра праздник. Ночью проснулся, и мне в голову пришли эти слова.

Подобные неожиданные поздравления заставляют сотрудников лишний раз улыбнуться. А цена сюрприза – 100 руб. плюс печать листовок на цветном принтере.

Дарим эмоции вместо небольших премий

Материальная мотивация не стимулирует командные результаты. Поэтому вместо премий на календарные праздники стали дарить билеты в кино, театр, на концерты. Тратим до 1000 руб. на человека. Реакция сотрудников оказалась неожиданной: мы видим больше эмоций, чем при вручении денег в конверте.

Делаем совещания веселыми

На каждом совещании устраиваю презентацию. Слайды готовлю сам. Скучных презентаций не делаю: только с цифрами, графиками и таблицами. Вношу разнообразие веселыми карикатурами, видео, фотографиями. Такие незаурядные презентации надолго остаются в памяти персонала. Завершаю совещания историями про проявление любви к клиентам.

Например, однажды рассказал историю известного менеджера Тома Питерса, который никогда не забудет и даже перед смертью будет вспоминать стюардессу, которая обслуживала его несколько лет назад. Она спросила: «Могу ли я протереть Ваши очки, сэр?» Прошло время, а он до сих пор об этом рассказывает: для него это событие стало ярким эпизодом проявления любви к клиенту.

Покупаем в офис смешные предметы интерьера и создаем позитивную атмосферу в коллективе

Перед приобретением конкретного предмета обязательно задаемся вопросом, вызовет ли он улыбку. Специально покупаем шуточные элементы, которые смешат и поднимают настроение и сотрудникам, и клиентам.

Но мы не ограничиваемся юмором. Сделали ремонт и в офисе, и на производстве, на территории поставили лавочки, урны, оформили цветочные клумбы, за которыми охотно ухаживают сами сотрудники. В помещениях офиса поставили мягкую мебель, кофе-машину, холодильник.

Создаем в коллективе атмосферу стремления к развитию

Каждый руководитель ежемесячно прочитывает новую книгу о мотивации, маркетинге, продажах. А затем на собраниях коллектива кратко рассказывает суть книги, приводит интересные примеры из нее, советует, сотрудникам каких подразделений книга будет особенно полезна.

Затем обсуждаем идеи из книг, которые по совету руководителей уже прочитали работники. Размышляем, что можем воплотить в компании. Раз в квартал выбираем лучшую идею, а ее автору выдаем премию.

Читать рекомендованные руководителями книги никого не заставляем. Потому что хотим создать корпоративную культуру обучения, стремления к развитию. Это как в спорте: если человек ежедневно тренируется, следит за питанием, за весом, соблюдает режим и распорядок дня, то шансов стать чемпионом у него гораздо больше.

Помимо книжных собраний я провожу обучающие тренинги. Каждый месяц прохожу внешние семинары, а затем устраиваю занятие для сотрудников по изученной теме. Но темы выбираю так, чтобы они были связаны с задачами, которые я поставил перед персоналом.

Например, если требуется улучшить точки контакта с покупателями, то сначала провожу на эту тему тренинг; если ставлю задачу внедрить программу по возвращению или удержанию клиентов, то предварительно провожу занятие на эту тему.

Учеба не влияет напрямую на доброжелательность сотрудников. Однако повышение квалификации создает в коллективе правильную атмосферу. Получая новые знания, человек видит новые возможности, перспективу, придумывает новые идеи. Ощущение собственной значимости, открывающихся возможностей и достигнутого развития воодушевляет людей.

• Клиентоориентированность: преимущества для бизнеса и примеры использования

Результат наших усилий по созданию позитивной атмосферы в коллективе

Последний год оцениваем свою работу по показателю NPS, который рассчитываем на основании ответов клиентов на вопрос, с какой вероятностью они порекомендуют нашу компанию друзьям и знакомым. В первый месяц показатель составил 72%. А последние полгода держится на уровне 90%. Раньше клиенты на вопрос, что им нравится больше всего в работе с нашей компанией, отвечали: «Цена и сроки. Сейчас же говорят: «Атмосфера в коллективе, отношение». И просто с вами приятно сотрудничать!»

Есть и неожиданный приятный результат: производительность труда сотрудников выросла на 5%, хотя такую задачу мы перед собой не ставили.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Чтоб с удовольствием ходить на работу, важно, чтобы атмосфера в коллективе была благоприятной. Конечно, требования к ней могут быть разными. Кому-то комфортнее держать дистанцию в общении с коллегами и поддерживать исключительно деловые отношения. Для кого-то важно быть друзьями, общаться не только в пределах рабочих процессов, но и проводить вместе свободное время. Кроме того, атмосфера в коллективе – понятие многоаспектное. Колебаний в общем рабочем настроении не избежать, однако каждый может дать оценку обстановке, существующей на рабочем месте. поинтересовался у пользователей сайта, как же они оценивают атмосферу в своем коллективе.

54% респондентов считают атмосферу в своем коллективе дружеской. Четверть участников опроса отметили, что она напряженная. 12% склоняются к тому, что в их компании царит официальная обстановка. О враждебности в коллективе сказали только 3% опрошенных.

Кроме того, по мнению части респондентов, атмосфера для разных людей может быть разной: к кому-то относятся нейтрально или по-дружески, а к кому-то – враждебно. Также отмечалось, что отношения в коллективе слишком доверительные, а кто-то характеризовал обстановку как неофициальную, но в то же время напряженную, в том числе из-за наличия сплетен.

Параллельно с общей атмосферой в коллективе респонденты также оценили уровень конкуренции. В половине компаний, где работают опрошенные, довольно низкая конкуренция. Об умеренном уровне конкуренции сообщили 35% респондентов. Причем о более низкой конкуренции заявляют респонденты, работающие, по собственному определению, в дружеских коллективах. А в коллективах с враждебной атмосферой участники опроса чаще сообщали о высоком уровне конкуренции.

Если же говорить о факторах, влияющих на формирование дружественной атмосферы в коллективе, то, по словам респондентов, в ТОП-3 входят: взаимопомощь, хорошо налаженная коммуникация, работа в команде. Менее распространенными вариантами ответов были: терпимость к недостаткам коллег (35%), общие интересы сотрудников (31%) и совместный отдых (14%). Также среди других вариантов респонденты отмечали важность четко прописанных обязанностей и справедливое профессиональное управление.

Атмосфера в коллективе – явление довольно изменчивое. В трудный для человека день она может быть напряженной. Бывает и так, что появляются конфликты, и на некоторый период обстановка становится даже враждебной. Более того, каждый оценивает отношение к себе, поэтому ситуация в одной и той же компании может расцениваться в зависимости от ситуации: и как дружеская, и как антагонистическая. Вообще, колебаний в атмосфере рабочего коллектива не избежать, но все стремятся к тому, чтобы она все же была благоприятной и хотелось идти на работу.

Кстати, как показывают предыдущие исследования сайт, для подавляющего большинства людей не только любимые вещи создают благоприятную атмосферу на работе. Большое значение имеют теплые отношения в коллективе. Лишь для 10% опрошенных атмосфера в компании и особенности взаимодействия ее сотрудников не имеют особого значения.

Данные были получены в результате опроса, проведенного Исследовательским центром Международного кадрового портала сайт в ноябре 2017 года. В опросе приняли участие 840 респондентов из разных регионов Украины.